Der demografische Wandel ist keine abstrakte Zukunftsprognose mehr. Er ist längst Realität in den Organisationen. Fachkräfte werden knapper, Kompetenzlücken größer, während technologische Entwicklungen wie KI ganze Berufsbilder verändern. In diesem Spannungsfeld entscheidet sich, ob Unternehmen handlungsfähig bleiben oder ins Hintertreffen geraten.
Ein Interview mit Monika Dauterive, Spezialistin für strategische Personalplanung bei den Wiener Stadtwerken, über den demografischen Druck, erste Schritte und den Führungsauftrag hinter strategischer Personalplanung.
Frau Dauterive, warum ist strategische Personalplanung gerade im Kontext des demografischen Wandels für Organisationen zur Überlebensfrage geworden?
Ich denke, dass die meisten meiner HR-Peers den demografischen Wandel durchaus am Radar haben: Wir erleben eine alternde Gesellschaft und eine immer größer werdende Lücke zwischen den geforderten und den tatsächlich vorhandenen Kompetenzen. Das bedeutet, dass dem österreichischen Arbeitsmarkt künftig immer weniger Menschen mit dem passenden Kompetenzset im erwerbsfähigen Alter zur Verfügung stehen.
Aus aktuellen Arbeitsmarktdaten wissen wir außerdem, dass das Potenzial von Menschen mit Migrationshintergrund (insbesondere mit Fluchterfahrung), älteren Arbeitnehmer*innen und Frauen mit Betreuungspflichten am Arbeitsmarkt nicht voll ausgeschöpft wird.
Wien ist zwar das einzige Bundesland, dessen erwerbstätige Bevölkerung durch internationale Migration noch wächst. Aber auch hier gilt: Die verfügbaren Personen bringen nicht automatisch die Kompetenzen mit, die Unternehmen brauchen. Die Anforderungen an Qualifikation und Flexibilität steigen, während gleichzeitig durch KI viele Arbeitsplätze infrage gestellt werden.
Es ist höchste Zeit, dass Unternehmen erkennen, welche Kompetenzen sie wann und wo brauchen – und wie sie diese sichern können. Ohne vorausschauende Planung drohen Engpässe, Know-how-Verlust und eine Überlastung des verbleibenden Personals.
Welche ersten Schritte empfehlen Sie Unternehmen, die bisher noch keine systematische Personalplanung betreiben?
Aller Anfang ist schwer – das verstehe ich gut. Denn es gibt viele Parameter, die wir in der strategischen Personalplanung (SPP) berücksichtigen können.
Ich empfehle, sehr grundsätzlich zu starten und sich zwei zentrale Aspekte anzusehen:
Erstens der Personalbestand:
Hier lässt sich relativ einfach prognostizieren, wie sich dieser im Planungshorizont entwickelt. Unabhängig von der Unternehmensgröße kann man berechnen, wann Mitarbeitende in Pension gehen, welche Lehrlinge ausgebildet und übernommen werden, und wie sich die Fluktuation basierend auf historischen Daten entwickeln könnte.
Bei den Wiener Stadtwerken berücksichtigen wir zusätzlich Arbeitsmarktentwicklungen und Benchmarks, etwa vom WIFO, der Statistik Austria oder dem AMS, um die Fluktuation noch genauer zu prognostizieren. Die Erkenntnisse dieser Einrichtungen sind für uns äußerst wertvoll, da sie unsere Ergebnisse ergänzen und präzisieren.
Zweitens der geplante Personalbedarf:
Welche Professionen werden aufgrund neuer Projekte, strategischer Entscheidungen, gesetzlicher Veränderungen oder Marktbedingungen benötigt?
Was banal klingt, ist oft schwer greifbar, insbesondere, wenn es darum geht, den Einfluss von beispielsweise von technologischen Entwicklungen auf bestimmte Jobs zu beziffern.
Aber wir arbeiten daran!
Wo liegen aus Ihrer Erfahrung die größten Hürden bei der Umsetzung – und wie können diese pragmatisch überwunden werden?
„Perfektion ist der Feind von Innovation“, soll der Zukunftsforscher Jim Carroll gesagt haben. Und ich finde, das trifft den Nagel auf den Kopf. Der Anspruch, alles richtig zu machen, ist oft der Grund, warum sich Unternehmen nicht über einen strukturierten SPP-Prozess drüber trauen.
Wir gestalten den Prozess iterativ, und sorgen dafür, dass wir jedes Jahr die Datenqualität steigern sowie mehr aus den Daten herausholen. Geholfen hat uns dabei, dass die ersten Erkenntnisse bereits für Staunen gesorgt haben: denn selbst bei einer im Vergleich niedrigen Fluktuation und geringen Wachstumsplänen entsteht in jedem Unternehmen ein Einstellungsbedarf, den viele Führungskräfte unterschätzen.
Für die Datenpflege haben wir ein konzernweites Projekt initiiert, um sicherzustellen, dass wir mit gleicher Qualität arbeiten. Und die Führungskräfte nehmen wir in Workshops und Sparring Formaten an die Hand, um sie für die Wichtigkeit des Themas zu sensibilisieren. Hier reichen oft schon Ergebnispräsentationen oder Werkstätten, in denen gemeinsam Maßnahmen erarbeitet werden.
Wie gelingt es, dass strategische Personalplanung nicht nur ein Excel-Übung bleibt, sondern im Alltag von Führungskräften und HR wirklich wirksam wird?
Ich sehe den größten Hebel bei den Führungskräften. Wie so oft braucht es ein klares Top-Down-Commitment.
SPP ist kein HR-Projekt, sondern ein strategisches Führungsinstrument. Seit ich diese Rolle innehabe, bewerbe ich unsere Ergebnisse konzernweit proaktiv, lade mich in Führungskräfteforen ein und moderiere auch die Geschäftsführungen unserer Konzernunternehmen durch den Prozess. Mit gezielten Fragen zu ihren jeweiligen Bereichen.
Gemeinsam mit HR Business Partner*innen monitoren und reporten wir die Wirkung der abgeleiteten Maßnahmen und lassen diese Erkenntnisse in die Daten zurückfließen. Auch das ist kein leichtes Unterfangen, und darüber könnten wir einen eigenen Blogartikel schreiben.
Welche Learnings aus den Projekten der Wiener Stadtwerke können andere Unternehmen unmittelbar für sich übernehmen?
Das Wichtigste ist, einfach einmal zu beginnen.
Für eine Personalbestandsprognose braucht man lediglich aktuelle Mitarbeiter*innendaten und eine Abschätzung der Fluktuation auf Basis vergangener Perioden.
Ist der Prozess einmal verankert, lässt er sich kontinuierlich verbessern. Wir arbeiten aktuell daran, den Bestand und Bedarf von Kompetenzen sinnvoll abzubilden und strategische Unternehmensentscheidungen noch fundierter mit der SPP zu verknüpfen.
Auch das Thema KI und seine Auswirkungen auf den Personalbedarf wird uns in den kommenden Jahren intensiv beschäftigen - hier ziehen wir internationale Benchmarks und Expert*inneneinschätzungen heran.
Ich halte es für essenziell, unsere Daten so großzügig wie möglich im Unternehmen zu teilen. So erhalten möglichst viele Bereiche eine fundierte Basis für ihre Entscheidungen (und denken umgekehrt die Personalbedarfe mit). Dieses Lobbying für meinen Bereich werde ich weiter intensivieren, und ich bin sehr dankbar für den Support durch unsere Führungsriege.
Generell ist der Austausch mit anderen essenziell. Deshalb bin ich Teil eines internationalen Netzwerks. Denn in Österreich scheint die SPP noch nicht flächendeckend etabliert zu sein. Aber das ändern wir jetzt. Gemeinsam!
