People first oder Performance first? Dazwischen liegt die Frage, woran sich der Beitrag von Personalarbeit zum Unternehmenserfolg festmachen lässt. Beim Kongress FUTURE OF WORK WEST letzte Woche diskutierten Natalie Flatz (Chief People Officer, Lidl Österreich), Juliane Mostbauer (Head of HR, Zauner Group), Günter Wagner (Global Functional Leader HR, TIGER Coatings) und Josef „Sepp“ Buttinger (Gründer & Präsident, hr-lounge) über Produktivität und Wirkung, den Umgang mit High Performern, Präsenzkultur, Skills und KI. Moderiert wurde der Panel Talk von Katarina Roder (Leitung Personalentwicklung & Kultur, ÖBB-Infrastruktur, Vorsitzende BPM Österreich).
Schnell arbeiten reicht nicht
Wer viel und schnell arbeitet, ist noch nicht automatisch wirksam. Natalie Flatz zieht diese Trennlinie anhand eines Beispiels aus der Logistik: Dort lässt sich messen, wie schnell kommissioniert wird. Geschwindigkeit allein reicht allerdings nicht: „Wenn der schnellste Kommissionierer die falschen Kartons bereitstellt, nützt mir seine Schnelligkeit nichts, weil es das falsche Produkt ist.“
Payroll, Recruiting oder interne Services lassen sich ebenfalls nach Mengen, Bearbeitungszeiten und Kosten betrachten. Solche Kennzahlen sagen jedoch noch wenig darüber aus, ob Zeit und Ressourcen in jene Themen fließen, die tatsächlich etwas bewirken.
Flatz stellte nach ihrem Wechsel vom Vertrieb ins HR deshalb die Frage: Welchen Beitrag leisten wir eigentlich zum Unternehmensergebnis?
Als Beispiel nennt sie die Resturlaubsquote. Offene Urlaubsansprüche wirken sich über Rückstellungen auf das Ergebnis aus. Statt die Quote lediglich zu reporten, analysiert HR Unterschiede zwischen Bereichen, geht gemeinsam mit den Fachbereichen den Ursachen nach, setzt Ziele und leitet Maßnahmen ab. Aus Reporting wird Steuerung.
Gute Zahlen gleichen schlechtes Verhalten nicht aus
Wie Leistung bewertet wird, wird besonders dort relevant, wo individuelle Ergebnisse und Zusammenarbeit auseinanderfallen. Flatz berichtete von einem High Performer, den dessen Führungskraft als etwas „ruppig“ bezeichnete. Für sie lag bereits in dieser Formulierung ein Problem: Nicht wertschätzendes Verhalten werde verharmlost, solange die fachliche Leistung stimme: „Wir haben die Tendenz, Leistungsträger gut zu beurteilen, auch wenn sie mal etwas ruppig sind.“
Kurzfristig können die Zahlen passen, während Kolleg:innen, Schnittstellen oder das eigene Team bereits unter dem Verhalten leiden. Flatz plädierte deshalb dafür, Leistung und kulturellen Beitrag gleichwertig zu betrachten. Gleichzeitig brauche es Entwicklungsmöglichkeiten. Hinter problematischem Verhalten können fehlende Führungswerkzeuge, Druck oder Überlastung stehen.
Günter Wagner beschreibt bei TIGER Coatings einen ähnlichen Anspruch mit „Klarheit vor Harmonie“. Das Unternehmen verlagert Entscheidungen stärker in die Teams, Führungskräfte sollen als Coaches und Ermöglicher:innen agieren. Selbstorganisation bedeutet dabei nicht, dass fehlende Leistung folgenlos bleibt. „Wir müssen unsere Ergebnisse erreichen und wollen das in respektvoller und wertschätzender Manier machen.“
Sepp Buttinger sieht gerade zwischen Analyse und Konsequenz eine Lücke. Daten und Feedback können Probleme sichtbar machen. Schwieriger werde es, wenn Führung daraus handeln müsse, besonders bei Leistungsträger:innen, deren Verhalten gleichzeitig der Zusammenarbeit schade.
Führungspotenzial statt Karrierewunsch
Juliane Mostbauer berichtete von einem strukturierten Vorgehen bei Führungsbesetzungen in der Zauner Group. Individuelle Karrierewünsche waren nicht das ausschlaggebende Kriterium, im Mittelpunkt standen Leistung und Potenzial.
Mitarbeitende mit Entwicklungswunsch und erkennbarem Potenzial erhielten Trainings und Entwicklungsmöglichkeiten. Anschließend wurde im Management kalibriert, wer tatsächlich eine Führungsrolle übernehmen sollte. Meilensteine und 360-Grad-Feedback ergänzten die Einschätzung.
Für die familiengeprägte Zauner Group ist das Teil eines Transformationsprozesses. Entscheidungen, die historisch stärker aus persönlichen Einschätzungen heraus getroffen wurden, werden zunehmend durch nachvollziehbare Prozesse ergänzt.
Präsenz macht Leistung sichtbar, aber nicht messbar
Mostbauer beschrieb zugleich ein projektorientiertes Arbeitsumfeld, in dem persönlicher Austausch und Vernetzung eine wichtige Rolle spielen.
Regelmäßige Gespräche und Reviews sollen daher den Fokus stärker auf Zielerreichung, Ergebnisse und konkrete Arbeitspakete lenken. Der Wert persönlicher Zusammenarbeit werde dadurch nicht in Frage gestellt. Gleichzeitig gelte Präsenz allein nicht als verlässlicher Indikator für Leistung oder Erfolg.
Budgetdruck zeigt Prioritäten
Was bleibt, wenn das People Budget um zehn Prozent gekürzt wird? Bei Lidl werden Sachkosten laut Flatz bereits in Must-haves und Nice-to-haves gegliedert. Eine Rolle spielt, welchen Einfluss eine Maßnahme auf die Organisation hat und wie viele Mitarbeitende sie erreicht. Projekte mit geringerem Impact können zunächst zurückgestellt und bei besserer Geschäftsentwicklung wieder aufgenommen werden.
TIGER Coatings wählte bei notwendigen Einsparungen einen partizipativen Weg. Teams prüften gemeinsam, welche Projekte oder Weiterbildungen verschoben und wo Arbeitszeiten angepasst werden konnten. Wagner und weitere Führungskräfte reduzierten zeitweise selbst ihre Arbeitszeit.
Kürzungen machen damit sichtbar, welche Maßnahmen tatsächlich Priorität haben und welche nur weitergeführt werden, weil sie bisher zum Programm gehörten.
KI bekommt Zeit zum Ausprobieren
Beim Einsatz von KI zeigte das Panel unterschiedliche Entwicklungsstände. TIGER Coatings nutzt Austauschformate, in denen Teams ihre Erfahrungen teilen. Die Zauner Group bereitet eine unternehmensinterne KI-Lösung vor.
Lidl hat bereits stärker strukturierte Rahmenbedingungen geschaffen. Flatz berichtete vom Einsatz prädiktiver KI sowie vom unternehmensweiten Rollout von Google und Gemini. Im KI-Champions-Programm erhalten Mitarbeitende vier Stunden pro Woche, um Anwendungen auszuprobieren. Ergebnisse aus Automatisierungs- und Digitalisierungsprojekten werden quartalsweise in der Geschäftsleitung vorgestellt.
Buttinger brachte noch eine weitere Sichtweise ein: Automatisierte Standardtexte oder eine Vorauswahl anhand von Schlagwörtern greifen für ihn im Recruiting zu kurz. Fähigkeiten und persönliche Veränderungsbereitschaft gewinnen angesichts laufender Transformationen an Bedeutung.
Mostbauer formulierte dazu eine klare Stoßrichtung: weg vom Headcount Planning, hin zu dynamic Skill Management und „Hiring for Attitude“.
Weiterdiskutieren in der LSZ HR-Community
Die Diskussion zeigt damit weniger eine neue einzelne Kennzahl für HR als eine Verschiebung dessen, was gemessen und gesteuert wird: von Geschwindigkeit zu Wirkung, von individueller Zielerreichung zu Leistung und Verhalten, von Headcounts zu benötigten Fähigkeiten. Kennzahlen schaffen dafür Transparenz. Relevant werden sie dort, wo daraus Entscheidungen folgen.
Die Diskussion rund um Employee Experience, Performance und die Zukunft der Arbeit geht bei den nächsten LSZ HR-Events weiter, unter anderem beim Employee Experience Summit am 12. November in Wien und bei der FUTURE OF WORK Kongress von 12.-13. Mai in Schladming.
