"Gönn dir eine Maniküre": Wenn Führung Burnout-Warnsignale ignoriert

Drei Wochen durchgearbeitet, zig Projekte gleichzeitig betreut, keine Zeit zum Runterkommen. Als die Medienmanagerin Verena Titze ihrer damaligen Vorgesetzten erklärte, dass sie nicht mehr kann, hat diese ihr geraten, zur Maniküre zu gehen, um am nächsten Tag „erholt“ wiederzukommen. Eine Woche später brach sie zusammen. 

Das wirft eine wichtige Frage auf: Warum werden Warnsignale viel zu oft erst ernst genommen, wenn Mitarbeitende ausfallen?

Hohe Arbeitsbelastung ist nicht automatisch gesundheitsgefährdend. Kritisch wird sie insbesondere dann, wenn hohe Anforderungen dauerhaft bestehen, Erholung ausfällt und Mitarbeitende kaum Einfluss auf Aufgaben, Prioritäten oder Arbeitsabläufe haben.

Wie relevant diese Faktoren sind, zeigt die EU-OSHA-Erhebung „OSH Pulse 2025“ der European Agency for Safety and Health at Work. Von 1.005 befragten Erwerbstätigen in Österreich berichteten 45 Prozent von starkem Zeitdruck oder Arbeitsüberlastung. 30 Prozent nannten mangelnde Anerkennung beziehungsweise unzureichende Gegenleistungen für ihren Einsatz.

Gerade leistungsstarke Mitarbeitende können dabei aus dem Blick geraten. Solange Ergebnisse stimmen, bleiben überlange Arbeitstage und fehlende Pausen leicht unsichtbar. Wer viel leistet, bekommt häufig noch mehr Aufgaben. Das gilt als Anerkennung, obwohl die Kapazitäten längst erschöpft sind.

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) führt Burnout in der Internationalen Klassifikation der Krankheiten (ICD-11) ausdrücklich als arbeitsbezogenes Phänomen, nicht als eigenständige Erkrankung. Burnout entsteht demnach u.a. durch chronischen Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wurde.

Manche (vor allem große) Unternehmen setzen auf Resilienztrainings, Achtsamkeit und persönliche Selbstfürsorge. Immerhin. Gleichzeitig werden kurzfristige Verfügbarkeit, zusätzliche Projekte und Arbeit am Wochenende häufig als besonderes Engagement wahrgenommen.

Genau hier entsteht ein Widerspruch: Mitarbeitende sollen ihre Grenzen kennen, während die Organisation jene belohnt, die sie regelmäßig überschreiten.

Wer Überlastung anspricht, braucht mehr als Verständnis. Entscheidend ist, ob Führungskräfte bereit und in der Lage sind, Arbeitsanforderungen tatsächlich zu verändern.

Das ist im Führungsalltag nicht immer einfach. Projektzusagen stehen, Kund:innen erwarten Ergebnisse, Budgets sind ausgeschöpft. Eine überlastete Person zu entlasten, bedeutet häufig, Prioritäten neu zu verhandeln oder selbst gegenüber dem Management Grenzen zu setzen.

Genau dafür brauchen Führungskräfte Rückendeckung durch HR und die Unternehmensleitung. Klare Zuständigkeiten, realistische Kapazitätsplanung und der Zugang zu professioneller Unterstützung helfen, damit aus einem schwierigen Gespräch konkrete Veränderungen werden.

Dass jemand seine Arbeit weiterhin erledigt, bedeutet nicht automatisch, dass es ihm gut geht. Verena Titze schilderte, wie sie nach langen Arbeitstagen regelmäßig Alkohol trank und am nächsten Morgen trotzdem wieder funktionierte. Beruflicher Druck und Alkoholkonsum hätten sich gegenseitig verstärkt. Seit September 2020 lebt sie abstinent.

Gerade dieses Funktionieren kann Probleme lange verdecken. Für Führungskräfte zählt deshalb nicht nur, ob Ergebnisse geliefert werden, sondern ob sich Verhalten, Belastung oder Zusammenarbeit auffällig verändern.

Dabei geht es nicht darum, private Probleme zu diagnostizieren. Entscheidend ist ein vertrauensvoller Umgang mit Beobachtungen und der Zugang zu professioneller Unterstützung.

Nach ihrem überstandenen Burnout beschreibt Verena Titze fünf Schritte, die ihr persönlich aus der Krise geholfen haben. Ihre Erfahrungen verbinden individuelle Verantwortung mit der Frage, welche Arbeitsbedingungen sich verändern müssen.

1. Erschöpfung anerkennen: Sich eingestehen, dass die eigenen Kräfte nicht mehr ausreichen, statt Warnsignale weiter zu verdrängen.
2. Darüber sprechen: Belastungen gegenüber einer vertrauten Person offen ansprechen, ohne von ihr sofort eine Lösung zu erwarten.
3. Professionelle Hilfe annehmen: Ärztliche, psychotherapeutische oder bei Bedarf stationäre Unterstützung suchen. Für Titze war der Alkoholentzug ein entscheidender Schritt.
4. Körperliche Erholung ernst nehmen: Schlaf, Bewegung und Ernährung wieder Raum geben und vermeintliche Entspannungsstrategien wie Alkohol oder ständige Handynutzung hinterfragen.
5. Die Ursachen verändern: Eigene Grenzen neu definieren, Aufgaben abgeben und das berufliche Umfeld kritisch prüfen. Für Titze bedeutete das einen vollständigen beruflichen Neuanfang.

Wer immer erreichbar ist, zusätzliche Aufgaben übernimmt und selten Nein sagt, gilt schnell als besonders engagiert. Problematisch wird es, wenn genau dieses Verhalten zum unausgesprochenen Maßstab für gute Leistung wird.

Für Unternehmen stellt sich deshalb eine grundsätzliche Frage: Welche Verhaltensweisen werden in Leistungsbeurteilungen, Beförderungen und im Führungsalltag tatsächlich belohnt? Solange permanente Verfügbarkeit als Einsatzbereitschaft gilt, bleibt Selbstfürsorge vor allem eine individuelle Aufgabe.

In ihrem autobiografischen Buch „Burnt.Out“ erzählt Verena Titze offen von beruflicher Überlastung, Alkoholabhängigkeit und ihrem Zusammenbruch. Sie beschreibt ihren Weg aus der Krise und die Suche nach einem Leben, in dem nicht mehr das bloße Funktionieren im Mittelpunkt steht.

Beim LSZ-Kongress Future of Work WEST 2026 stand sie übrigens auf der Bühne und berichtete über ihre Erfahrungen in einer ebenso spannenden, wie unterhaltsamen Keynote. Sie arbeitet heute als Kabarettistin, Autorin sowie Speakerin und setzt sich für mentale Gesundheit, weibliche Selbstermächtigung und gesellschaftlichen Wandel ein. 

Wie wir besser miteinander und füreinander arbeiten, diskutiert die LSZ HR-Community bei unseren nächsten HR-Events: Employee Experience Summit am 12. November 2026 in Wien und bei der Future of Work von 12.-13. Mai 2027 in Schladming.