Employee Experience messen: Welche KPIs zählen wirklich?

Wie gut ist unsere Employee Experience? Wer darauf nur mit dem Ergebnis der jährlichen Mitarbeitendenbefragung antworten kann, sieht lediglich einen Ausschnitt. Employee Experience entsteht an konkreten Punkten der Employee Journey: beim Recruiting, am ersten Arbeitstag, im Austausch mit Führungskräften, bei Entwicklungsschritten, nach einer Karenz oder beim Abschied.

Die Herausforderung für HR liegt deshalb weniger darin, möglichst viele Daten zu sammeln. Entscheidend ist, jene Kennzahlen zu identifizieren, die zeigen, wo Erfahrungen gut funktionieren, wo Reibung entsteht und wo HR konkret ansetzen kann.

Wie das in der Praxis aussehen kann, zeigen Valentina Ultsch (harry’s home & adler hotels) und Karin Probst (McDonald’s Österreich) in diesem Artikel. Beide bringen ihre Erfahrung auch beim kommenden Employee Experience Summit am 12. November 2026 im Panel "Menschlichkeit zählt, oder?" ein. 

Engagement, Bleibeabsicht, Fluktuation, Fehlzeiten oder Zufriedenheit mit Führung und Entwicklungsmöglichkeiten: Employee Experience lässt sich kaum sinnvoll auf eine einzelne Kennzahl reduzieren.

Wie relevant der Blick auf die tatsächliche Arbeitserfahrung ist, zeigen aktuelle Zahlen für Österreich. Laut Gallups State of the Global Workplace 2026, basierend auf Daten aus 2025, gelten hierzulande lediglich 9 Prozent der Mitarbeiter:innen als engagiert. Der europäische Durchschnitt liegt bei 12 Prozent, weltweit sind es 20 Prozent. 

Eine zweite österreichische Perspektive liefert der seit 1997 erhobene Österreichische Arbeitsklima Index. Er untersucht u.a. Arbeitszufriedenheit, Belastungen, Arbeitsplatzsicherheit und berufliche Perspektiven.

Beide Ansätze machen deutlich: Wer Employee Experience messen möchte muss unterschiedliche Dimensionen der Arbeitserfahrung betrachten.

Welche Momente dabei besonders relevant sind, hängt auch vom Geschäftsmodell und Arbeitsalltag ab. Für Valentina Ultsch, Head of People & Organization einer Hotelkette, sind entlang der Employee Journey vor allem drei Stationen entscheidend:

„Der erste ist das Recruiting: Wie schnell, freundlich und kreativ wir sind, ist in der Hotellerie ein echter Wettbewerbsfaktor. Und wir denken standortübergreifend sowie positionsübergreifend, denn wer da nicht passt, passt vielleicht dort. Der zweite ist das Onboarding, weil sich in den ersten Wochen entscheidet, ob sich jemand bindet. Der dritte und langfristig wichtigste ist die Führung, denn sie entscheidet, ob jemand bleibt.“

Dass Engagement mit wirtschaftlich relevanten Faktoren zusammenhängt, zeigen Gallups langjährige Untersuchungen zu Employee Engagement. Im Vergleich der am stärksten engagierten mit den am wenigsten engagierten Teams zeigen sich unter anderem 23 Prozent höhere Profitabilität und 78 Prozent weniger Fehlzeiten. Bei Organisationen mit einer jährlichen Fluktuation von maximal 40 Prozent fällt die Mitarbeiter bei stark engagierten Teams um 51 Prozent geringer aus. 

Engagement: Wie verbunden fühlen sich Mitarbeiter:innen mit Aufgabe und Organisation?

Bleibeabsicht: Wie viele Mitarbeiter:innen wollen im Unternehmen bleiben?

Fluktuation: Wer verlässt das Unternehmen, wann und aus welchen Bereichen?

Fehlzeiten: Wo häufen oder verändern sich Abwesenheiten?

Arbeitsbelastung: Wo entstehen hohe zeitliche, psychische oder körperliche Belastungen?

Journey-KPIs: Wie erleben Mitarbeiter:innen zentrale Stationen wie Recruiting, Onboarding, Entwicklung oder Offboarding?

Aussagekräftig werden diese Kennzahlen vor allem im Zusammenhang: Hohe Frühfluktuation weist auf andere Handlungsfelder hin als steigende Fehlzeiten in langjährigen Teams oder ein guter Engagement-Wert bei gleichzeitig schwachem Onboarding.

Wie wichtig diese Differenzierung ist, zeigt der bereits zitierte „Österreichische Arbeitsklima Index“ besonders deutlich. 65 Prozent der Beschäftigten gaben 2025 an, innerhalb der vergangenen sechs Monate zumindest einmal trotz gesundheitlicher Einschränkungen gearbeitet zu haben. 2016 waren es 34 Prozent. Besonders stark betroffen sind laut Erhebung unter anderem das Gesundheits-, Sozial- und Unterrichtswesen.  

Solche Daten sind für EX relevant, weil sie den Blick über klassische Zufriedenheitswerte hinaus öffnen. Arbeitsbelastung, Gesundheit, Führung, Arbeitszeitgestaltung oder Entwicklungsmöglichkeiten sind Teil der tatsächlichen Arbeitserfahrung.

Für Unternehmen bedeutet das allerdings nicht, möglichst viele Kennzahlen in ein Dashboard zu packen. Eine EX-Kennzahl wird erst dann steuerungsrelevant, wenn klar ist, welche Frage sie beantworten soll und wer auf das Ergebnis reagieren kann.

Ein Gesamtwert für die Organisation kann Unterschiede verdecken. Ein:e neue:r Mitarbeiter:in erlebt andere kritische Momente als eine langjährige Führungskraft. Frontline-Mitarbeitende haben andere Berührungspunkte mit ihrer Organisation als Kolleg:innen im Büro. Karenzrückkehr, interne Mobilität, Beförderung oder Reorganisation können ebenfalls entscheidende Stationen sein.

Wie relevant diese Differenzierung in großen Belegschaften ist, zeigt die Praxis bei McDonald’s Österreich. Karin Probst, Chief People Officer, verantwortet dort die HR-Agenda für Mitarbeitende aus 92 Nationen:

„Bei einer Belegschaft von mehr als 9.600 Mitarbeitenden ist für uns entscheidend, Employee Experience nicht über eine einzige Kennzahl zu betrachten. Wir messen entlang der gesamten Employee Journey vom Recruiting über das Onboarding bis zur langfristigen Bindung und kombinieren dabei KPIs wie Fluktuation, Verbleib in den ersten 90 Tagen oder Recruiting-Erfolg mit Feedback aus Befragungen und Exit-Gesprächen. 

Besonders wichtig ist dabei der Blick hinter den Durchschnitt. Wir analysieren unsere Daten unter anderem nach Restaurant, Region, Funktion oder Betriebszugehörigkeit. Oft zeigen sich dabei Unterschiede, die im Gesamtwert nicht sichtbar wären.

Ein gutes Beispiel ist die 90-Tage-Fluktuation: Während der Unternehmensdurchschnitt stabil erscheinen kann, macht die detaillierte Betrachtung sichtbar, wo neue Mitarbeitende besondere Unterstützung benötigen. Genau diese Erkenntnisse helfen uns, gezielte Maßnahmen zu setzen und die Employee Experience kontinuierlich zu verbessern.“ 

Für HR liegt die Aufgabe nicht darin, jede Station der Employee Journey mit einem neuen Score zu versehen. Ein brauchbares Messsystem verbindet wenige stabile Kennzahlen mit ausgewählten kritischen Momenten der Employee Journey. Besonders aussagekräftig wird es, wenn Wahrnehmungsdaten aus Befragungen mit tatsächlichen Entwicklungen wie Fluktuation, Fehlzeiten oder internen Wechseln betrachtet werden.

Zwei unterschiedliche Unternehmensrealitäten, eine gemeinsame Frage: Wie lässt sich Employee Experience datenbasiert steuern, ohne sie auf Kennzahlen zu reduzieren? 

Darüber diskutieren Valentina Ultsch, Karin Probst und Jennifer Isabella Schimanko (PAIR Finance Österreich) beim Panel „Menschlichkeit zählt, oder?“ beim dem LSZ Employee Experience Summit am 12. November 2026.