CIO Web Café 01: Life is short – eat your dessert first (Teil 1)

Veränderung ist ein zentraler Punkt des Daseins, der sich als ständiger Begleiter erweist. Im Webinar wurden die TeilnehmerInnen darauf aufmerksam gemacht, dass Achtsamkeit und der Wille zum Wandel eine essenzielle Rolle spielen. Im ersten Teil der Veranstaltung zeigte die Wirtschaftspsychologin und Autorin Mag. Evelyn Summhammer das unausgewogene Verhältnis zwischen Gewohnheiten und der Bereitschaft zum Wandel anhand von interessanten Beispielen auf.

Die Intention des Webinars: Change als eine „Never ending story“ wahr- und annehmen

Durch den ersten Teil des Webseminars führte Ronald Subkus. Im Gespräch mit der erfahrenen Persönlichkeitsdesignerin Evelyn Summhammer wurden die Möglichkeiten der Veränderung dezidiert offengelegt. Im zweiten Teil des Webinars werden die Teilnehmenden erfahren, wie es mithilfe von Tipps und Übungen gelingen kann, den herbeigesehnten Wandel lösungsorientiert umzusetzen.

Change im Wechselspiel zwischen persönlichem und betrieblichem Level

Manchmal ist die Veränderung linear, manchmal ist Change überraschend oder gar destruktiv. Nicht selten wird Change als ein Feind betrachtet. Als etwas, das die Komfortzone des Lebens bedroht. Aber das Leben profitiert vom Wandel. So macht es Sinn, das Thema Change auf einer persönlichen Ebene anzugehen bzw. zu erforschen. Seit Jahrzehnten gibt es Studien und eine unüberschaubare Zahl an seriösen Publikationen, die sich speziell auf den betrieblichen Kontext beziehen.

Ronald Subkus stellte am Beginn des Webinars den Anwesenden eine Frage, die innerhalb weniger Sekunden wie folgt beantwortet wurde:

Die Reihe des Web Café des CIO-Kongresses wurde von Evelyn Summhammer eröffnet

Die Wirtschaftspsychologin und Autorin Mag. Evelyn Summhammer ist eine gefragte Expertin für am Menschen orientierte Unternehmensentwicklung. Seit vielen Jahren ist sie fokussiert auf die Stärkung von menschlichen Potenzialen und Zusammenarbeit. Im Webinar wurde erörtert, dass Selbstführung und Führung zusammenhängen. Je besser sich eine Person selbst zu führen versteht, desto leichter gelingt es ihr auch, andere zu führen und adäquat zu verstehen.

Was ist eine emotionale Ladung bei der IT-Sicherheit?

Wird eine Geschichte wertfrei und beschreibend erzählt, dann ist in den meisten Fällen keine emotionale Ladung spürbar. Wird hingegen von Angestellten über den Status quo der Firma gesprochen, dann ist dies sehr häufig mit einer sehr großen emotionalen Ladung verbunden. Wie etwa: Das läuft nicht gut oder das passt so nicht etc. Allein der Tonfall ist von einer starken emotionalen Ladung beseelt.

Doch die emotionale Ladung ist immer „Fighting the all“. Das bedeutet: Wird ein Ereignis erzählt, so handelt es sich immer um eine Angelegenheit, die in der Vergangenheit liegt. Das bereits Geschehene kann jedoch nicht verändert werden. Sich auf ein Zitat von Sokrates beziehend, stellte die Expertin fest, dass die Menschen mit ihrer Vergangenheit „kämpfen“. Warum aber bleiben sie in der Vergangenheit stecken, anstatt in die Zukunft, in die Lösung zu gehen?

Der Erinnerungsmodus verhindert neue Wege

Der Mensch ist, so Frau Mag. Summhammer, auf sein Gehirn bezogen zu 95 Prozent im Erinnerungsmodus. Er erinnert sich also an die vergangenen Ereignisse und diese werden, gekoppelt mit den entsprechenden Emotionen, filmartig immer wieder rauf- und runtergespult. Dies führt dazu, dass die entsprechenden Geschichten aus ihrer subjektiven Sicht redundant wiedergegeben werden. Zu sagenhaften 95 Prozent wird ein Leben in einem vergangenen Ich geführt. Vergangenes wird unabänderlich reproduziert. Routine bzw. Gewohnheiten bedeuten somit auch stets ein Leben in der Vergangenheit. Leider wird dadurch vornehmlich in diesen Strategien gedacht und entschieden, anstatt sich auf neues Denken und auf neue Lösungen zu konzentrieren.

Beispiel 1: Ein Freund gab eine Wein-Kaufempfehlung ab. Der Wein wurde daraufhin gekauft, doch er schmeckte überhaupt nicht. So kommen die 95 Prozent des Gehirns zutage. Frau Evelyn Summhammer offenbarte den Teilnehmenden des Webinars zwei mögliche Varianten:

• Die 1. Variante: Der Fehlkauf wird gelassen hingenommen, nach dem Motto: Macht nichts!
• Die 2. Variante: Das ist aber blöd gelaufen, so viel Geld für diesen schlechten Wein wurde ausgegeben. Das Vertrauen geht verloren und auf Ratschläge hören, bringt nichts. Ärger und Stress sind hierbei die negativen Auswirkungen.
  Die Expertin bringt diese beiden Typen Mensch auf den Punkt. Bei jenen, die sich zur Variante eins bekennen, ist das Geschehene schnell vergessen, also: Shit happens. Menschen, die eher der zweiten Variante entsprechen, werden sowohl sich selbst als auch andere verurteilen und das zieht Ärger sowie Stress mit sich. Somit bringt sich der Typ 2 sehr schnell in niedrige Emotionen.
   
  Die im Webinar gezeigte Folie offenbart die Teilung der Emotionen in zwei Spalten:

Im Überlebensmodus ist der Mensch nicht veränderungsbereit und deshalb auch nicht offen für neue Lösungen. Denn eine Überlebensemotion bringt eine Person stets in den Tunnelblick. Für einen Leadership bedeutet das: Urteile bzw. unangebrachte kritische Äußerungen bringen sowohl den Chef bzw. die Chefin als auch seine bzw. ihre MitarbeiterInnen immer in eine Überlebenssituation.

Ein Grundbedürfnis des Menschen ist es aber, sich in seiner Persönlichkeit akzeptiert und anerkannt zu fühlen. Frau Mag. Evelyn Summhammer sprach diesbezüglich von einem Bedürfnis nach Sicherheit. Auf diese Weise werden die kreative Kraft und das innovative Denken stark eingeschränkt. Denn Veränderung und Überlebensmodus schließen sich grundsätzlich betrachtet aus. Die distanzierte Haltung im Überlebensmodus ist gegeben. Doch für eine Veränderung braucht es die höheren Emotionen.

Worauf kommt es beim Leadership an?

Aus besagten Gründen lohnt es sich für eine Führungsperson stets, der Mannschaft klar zu sagen, was er oder sie will und wo die Grenzen sind. Das prompte Verurteilen sollte unbedingt unterlassen werden. So wird auch keiner von der Gefolgschaft persönlich angegriffen. Nicht in die Schleife des Vergangenheitsdenkens zu geraten, das bedeutet gleichzeitig, Stopp sagen zu können. Die Vergangenheit, so die Expertin Evelyn Summhammer, ist stets verzerrt und mit subjektiven Prägungen und Erlebnissen verbunden.

Beispiel 2: Jemand sitzt in einem schönen Restaurant am Wasser und speist mit einem guten Freund. Das Ambiente stimmt, das Essen ist fabelhaft und die Stimmung könnte nicht besser sein. Plötzlich ertönt das Telefon. Der Vorgesetzte teilt dem Angestellten mit, die verdiente Beförderung sei durch. Beim Betroffenen breitet sich die Freude im ganzen Körper förmlich aus. Doch dann läutet wieder das Handy, und der Vorgesetzte verkündet mit peinlicher Stimme, er habe soeben erfahren, dass es mit dem Sprung auf der Karriereleiter nach oben leider doch nichts wird. Der Angestellte reagiert enttäuscht und aus dem Genusstrinken wird ein Frusttrinken. Nach ungefähr zehn Minuten klingelt das Handy erneut und dem Angestellten wird vom Vorgesetzten nahegelegt, dass das nun mit der Beförderung doch klappt. Der Vorgesetzte hat sich für seinen Angestellten ins Zeug gelegt und für ihn gekämpft. Dem Betroffenen überkommen urplötzlich ganz eigenartige Gefühle.

Die Schlussfolgerung der Expertin lautet: Beim Angestellten bleibt das Misstrauen übrig. Nach seinem Empfinden hat sich die Führungskraft nicht im Griff. Wenn sich ein bemühter Mensch, der sich für seine Mannschaft einsetzt, auch nur einen Fehler erlaubt, so programmieren die Gehirne seiner MitarbeiterInnen Misstrauen. Das geschriebene Programm passt womöglich zur ursprünglichen Prägung, hat aber absolut gar nichts mit dem Hier und Jetzt zu tun. Denn befinden sich Menschen in Konkurrenz zueinander, leben sie in Egozentrik oder Engstirnigkeit. So passt die Erfahrung des Misstrauens immer in ihre alten Filme bzw. Gehirnmuster.

Merksatz: Change ist nicht möglich, wenn alles Erlebte in der Vergangenheit eingeordnet wird, sodass es in die vergangenen Programmierungen hineinpasst. Im Leadership gilt es darauf zu achten, offen zu bleiben und aufzupassen, wie mit der Mannschaft umgegangen wird. Es ist essenziell, mit den Leuten neue Erfahrungen zu machen. Dadurch wirkt der Leadership motivierend.

Fazit aus dem Gespräch mit der Wirtschaftspsychologin und Autorin Mag. Evelyn Summhammer zum Thema Wandel

Unser CIO Web Café 01 sorgte für ein reges Interesse. Denn die geladene Expertin, Mag. Evelyn Summhammer, ließ tief in die Seele des Menschen blicken. Sie ging darauf ein, warum das Vermeiden des Schubladendenkens enorm wichtig ist. Es gilt, genau darauf zu achten, lösungsorientiert zu kommunizieren. Es geht also primär darum, alte Filme auszublenden. Denn nur dann ist man bereit, neue Wege einzuschlagen und auf Lösungen hinarbeiten zu können.