Leadership in bewegten Zeiten!

In den kommenden Wochen stellen wir Ihnen an dieser Stelle IT-Leader aus Anwender- und Anbieterunternehmen vor, und gehen der Frage auf den Grund wie Unternehmen und Führungskräfte die letzten Monate bewältigt haben. Viel Spaß beim Lesen!

Ingo Oberortner WSR Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Rechenzentrum Geschäftsführer

Wie ist es Ihnen, Ihrem Team und dem Unternehmen in den letzten Monaten ergangen?

Erstaunlicherweise sehr gut. Einerseits sicher deshalb, da wir bereits im Vorfeld ein Kollaborations-Tool ausgerollt hatten und nur noch die Veröffentlichung des bereits definierten Regelwerks inkl. UserInnen-Schulungen offen war. Andererseits, da unser Verein ein IT-Unternehmen ist und somit mit digitalen Technologien tagtäglich zu tun hat und es kaum Berührungsängste damit gibt.

Auch interessant war es zu beobachten, dass UserInnen unserer bereitgestellten IT, sich so schnell und einfach auf das Kollaborations-Tool eingelassen haben. Die Unterstützung hat sehr  pragmatisch per Fernwartung stattgefunden und wurde von den UserInnen sehr gut angenommen.

Die Krise inkl. dem Lockdown haben sicher dazu geführt, dass die Einführung des Kollaborations-Tools definitiv viel schneller und friktionsfreier abgelaufen ist, als es bei einer üblichen Einführung der Fall gewesen wäre.

​Welche Veränderungen haben Sie als Führungskraft vorgenommen? Gab es Erfolgsrezepte das "Schiff auf Kurs" zu halten oder "neue Ufer" zu erreichen?

Prinzipiell waren wir gut aufgestellt, da wir bereits seit beinahe 4 Jahre mit der Methodik „kontexten“ arbeiten und damit bez. Herausforderungen von MitarbeiterInnen oder jegliches anderes Thema eine klare Struktur hatten, wie wir diese behandeln können. Geändert hat sich bei unserem IT-Betriebsteam, dass aus dem bisherigen wöchentlichen JF von einem auf den anderen Tag ein daily wurde, welches bisher eher skeptisch von einigen Kollegen gesehen wurde. Der Anfang war herausfordernd, da es ein ungewohntes Vorgehen für die meisten Beteiligten war und so war auch die Dauer des daily am Anfang fast so lange wie das wöchentliche JF. Das hat sich jedoch sehr schnell eingependelt und konnte auf knapp 20min reduziert werden.

Es hat sich sehr gut etabliert und zeigt auch den Mehrwert für alle Beteiligten auf, wodurch die Skepsis gewichen ist. Der tägliche Austausch war enorm wichtig, damit jeder am Laufenden ist aber auch, um etwaige Stimmungen der einzelnen Menschen mitzubekommen und darauf reagieren zu können. Die normalerweise im täglichen Miteinander im Büro einfache Feststellung der Stimmungslage war und ist über die virtuellen Welten definitiv schwieriger. Ich bin auch der Meinung, dass trotz der Möglichkeit der Videokommunikation nicht alle Möglichkeiten der Wahrnehmung (vorallem die unterbewussten) gegeben sind und dadurch wichtige Punkte verloren gehen könnten.

Dadurch, dass der Lockdown im Verhältnis zur gesamten Krise von relativ kurzer Dauer war und danach wieder mehr KollegInnen auch physisch im Büro waren, hat sich dieser Punkt bisher noch nicht zu einem Problem ausgeweitet. Jedoch ist gerade dies ein Thema, dass ich weiter beobachten und bei Bedarf gerne auf best practices anderer Unternehmen (man liest ja dazu zum Glück genug) zurückgreifen werde.

​Wie blicken Sie persönlich als Führungskraft in die Zukunft? Was sind Ihre Ziele, Ansätze und Erwartungen? 

Ich bin prinzipiell ein positiver Mensch und sehe auch die aktuelle Situation als Chance für uns als Team aber auch für alle Menschen, bisher liebgewonnene Aktivitäten, die möglicherweise für die Menschheit nicht zukunftssichernd sind, zu überdenken und die Krise gleich dazu zu nutzen, Neues auszuprobieren und das eigene Handeln anzupassen.

In meinem Umfeld als Führungskraft bin ich der Meinung, dass wir viele positive Entwicklungen erleben konnten (daily im IT-Betriebsteam, mobile working funktioniert doch!) und diese auch nach dem möglichen Ende der Krise beibehalten werden. Was mir persönlich wichtig ist, dass wir einen Weg finden (wahrscheinlich erst nach der Krise), wie wir wieder die Möglichkeiten der Zufälle schaffen. Was meine ich damit? Wenn wir im Büro arbeiten, kommt es immer wieder zu ungeplanten Begegnungen am Gang, in der Teeküche, auf der Raucherterrasse zwischen Menschen. Aus diesen können sehr kreative Ansätze entstehen, die für die Arbeit bzw. auch für etwaige Lösungen wertvoll sind. Ich bin der Überzeugung, dass diese Zufälle virtuell nicht erzeugt werden können bzw. habe ich dazu noch keine Idee. D.h. das ich entweder mit meinem Team wieder den Weg gehe, vermehrt im Büro zu sein und damit diese Zufälle zu ermöglichen oder wir gemeinsam in Überlegungen gehen, welche Maßnahmen wir setzen könnten, um doch auch virtuell derartige Begegnungen zumindest annähernd geschehen zu lassen.

Hier bin ich gespannt, was wir als Team für Ideen entwickeln werden bzw. ob es auch von außen dazu Ideen geben wird. Auch die fehlenden Socializing-Termine (Betriebsausflug, AfterWork-Bier, Weihnachtsfeier, …) bringen aus meiner Sicht die Gefahr mit sich, dass sich die Menschen mehr und mehr entfremden. Hier sind wir gerade auf der Suche nach Alternativen, die im Einklang mit den Maßnahmen zur Krise stehen und einen Mehrwert für die Menschen bringen.

Gernot Hofstetter Nfon GmbH Geschäftsführer

Wie ist es Ihnen, Ihrem Team und dem Unternehmen in den letzten Monaten ergangen?

Die Umstellung für das Team im Lockdown ging relativ unkompliziert von statten. Unsere Unternehmenskultur ist von einem starken Vertrauensgrundsatz geprägt, wodurch die Möglichkeit des mobilen Arbeitens bereits regelmäßig von den Mitarbeitern genutzt wurde und die entsprechenden Tools hier schon vorhanden waren.

Der durch den Lockdown notwendige Umstieg auf Heimarbeit hat zu einer starken Nachfrage nach unserem mobilen Client und zu einer erhöhten Nutzung der Telefonanlage geführt. Wir konnten unseren Betrieb in den letzten Monaten zum Glück ganz normal aufrechterhalten.

​Welche Veränderungen haben Sie als Führungskraft vorgenommen? Gab es Erfolgsrezepte das "Schiff auf Kurs" zu halten oder "neue Ufer" zu erreichen?

Wir haben eine Empfehlung bis Ende Juni ausgesprochen, das Office nicht aufzusuchen, es folgte eine Einteilung in zwei Gruppen mit Home-Office Empfehlung. Unsere Vertriebs- und Marketingaktivitäten wurden nicht eingeschränkt, sondern entsprechend der aktuellen Situation haben wir neue Kanäle verstärkt genutzt.

Um das Schiff auf Kurs zu halten, haben wir unsere interne Kommunikation video-unterstützt, massiv verstärkt und den Fokus auf größtmögliche Transparenz gelegt. Regelmäßige Online-Team-Meetings haben dazu geführt, dass wir als Team noch näher zusammengerückt sind.

​Wie blicken Sie persönlich als Führungskraft in die Zukunft? Was sind Ihre Ziele, Ansätze und Erwartungen? 

Wir haben die Zeit genutzt, um noch lösungsorientierter zu denken und die Anforderungen des Marktes und des Kunden noch mehr in den Mittelpunkt zu stellen. Intern werden wir noch wenige Verbesserungen in der Digitalisierung unserer Abläufe vornehmen, um die Flexibilität und Effizienz in diesen Belangen noch weiter zu steigern.

Meiner Ansicht nach wird sich die Arbeitswelt in Zukunft nachhaltig für alle Gesellschaftsschichten verändern und in vielen Bereichen werden sich hybride Modelle durchsetzen.

Ich sehe hier das Geschäftsmodell der NFON bestätigt. Wir treffen mit unseren Lösungen aus der Cloud den Zeitgeist und legen weiterhin großen Wert auf ein nachhaltiges Wachstum.

Robert Kaup TietoEVRY Austria Geschäftsführer

Wie ist es Ihnen, Ihrem Team und dem Unternehmen in den letzten Monaten ergangen?

Erfreulicher Weise haben wir die Herausforderungen, die wir als Digitalisierungspartner ja kennen, auch selbst als Team gut gemeistert. Wir haben mit unserer agilen Organisation Resilienz gezeigt und konnten flexibel auf Veränderungen der Situation reagieren. Wir sind innerhalb eines Tages ohne Probleme während des Lock-Downs in das Homeoffice umgezogen und haben dann auch unsere Rückkehr ins Büro mit Hilfe unserer eigenen Back-to-Office App reibungslos geschafft.​

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Welche Veränderungen haben Sie als Führungskraft vorgenommen? Gab es Erfolgsrezepte das "Schiff auf Kurs" zu halten oder "neue Ufer" zu erreichen?

Generell haben wir uns als Österreich Team schon vor zwei Jahren als agile Organisation aufgestellt. Entsprechend unserer Unternehmenskultur und unserer Ziele haben wir das Spotify-Modell für uns angepasst und weiterentwickelt. Unsere Erfolge damit zeigen sich besonders in zwei Kernbereichen: Einerseits ermöglicht es uns, noch schneller, flexibler und spezifischer auf den Kunden einzugehen; andererseits bringt uns das auch einen großartigen Pluspunkt als Arbeitgeber. So bringen Vertrauen und Eigenverantwortung noch mehr Freiraum für jedes einzelne Team-Mitglied.  ​

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Wie blicken Sie persönlich als Führungskraft in die Zukunft? Was sind Ihre Ziele, Ansätze und Erwartungen? 

Als Team geht es uns darum, die Chancen der digitalen Transformation pro-aktiv weiterzuentwickeln. Unser Ansatz als TietoEVRY liegt in der Kombination der einzelnen Möglichkeiten sowie dem richtigen Einsatz für den Kunden. Ob es um die Fabrik der Zukunft geht, die moderne Form von Meetings, oder ob es generell um die Chancen für Unternehmen und die Gesellschaft geht. Großartige Ziele verfolgen wir gemeinsam mit Organisationen im öffentlichen Bereich, der Energiewirtschaft, der Holz-, Papier- und Fertigungsindustrie sowie Telekommunikations- und Finanzdienstleistungsunternehmen. Wir unterstützen unsere Kunden in der Transformation in eine digitale Welt.​