Digitale Souveränität: Europas Weg zwischen Abhängigkeit und Autonomie

Digitale Abhängigkeit kündigt sich selten an - meist fällt sie erst auf, wenn etwas nicht mehr funktioniert: ein gesperrter Account, ein nicht erreichbarer Dienst, eine Lizenz, die plötzlich andere Bedingungen hat. Was auf operativer Ebene beginnt, entpuppt sich rasch als strategisches Problem – besonders dann, wenn zentrale Geschäftsprozesse an externe Plattformen gebunden sind, über deren Regeln man selbst kaum Kontrolle hat.

Lange galt diese Abhängigkeit als kalkulierbar. Globale Cloud-Anbieter, Software-Plattformen und SaaS-Ökosysteme versprachen Skalierung, Stabilität und Innovationsgeschwindigkeit. Für viele Unternehmen war das ein fairer Tausch: weniger Eigenbetrieb, dafür mehr Effizienz. Heute zeigt sich, dass dieser Tausch ein Risiko enthält, das lange unterschätzt wurde.

Digitale Infrastruktur ist kein neutraler Raum. Sie folgt rechtlichen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – und diese verändern sich – gerade zur Zeit stärker als uns lieb ist. Sanktionen, geopolitische Spannungen und regulatorische Konflikte wirken zunehmend direkt auf digitale Services. Damit rückt eine Frage in den Vordergrund, die bislang selten explizit gestellt wurde: Wie handlungsfähig bleibt ein Unternehmen, wenn sich die Spielregeln außerhalb des eigenen Einflussbereichs ändern?

In vielen Unternehmen ist die IT-Landschaft über Jahre organisch gewachsen. Collaboration, Identitäten, Datenhaltung, Analytics und inzwischen auch KI-Anwendungen greifen ineinander – oft innerhalb eines einzigen Anbieter-Ökosystems. Das ist bequem, kosteneffizient und im Alltag funktional. Gleichzeitig entstehen jedoch Abhängigkeiten, die sich kaum mehr auf einzelne Systeme reduzieren lassen.

Kritisch wird das dort, wo zentrale Funktionen gebündelt sind: Identitätsmanagement als Zugang zu nahezu allen Anwendungen. Kollaborationsplattformen als Rückgrat interner Kommunikation. Cloud-Umgebungen, in denen Daten, Prozesse und Geschäftslogik untrennbar miteinander verwoben sind. Fällt ein Baustein aus oder wird eingeschränkt, ist nicht nur ein Tool betroffen, sondern der Betrieb als Ganzes.

Für viele Unternehmen ist das gerade zur Zeit keine theoretische Debatte mehr. Vielmehr ist es eine Identitätsfrage und Frage der Resilienz. Somit eine klassische Managementaufgabe.

Digitale Souveränität wird oft missverstanden. Sie ist weder gleichbedeutend mit technologischer Abschottung noch mit dem vollständigen Verzicht auf globale Anbieter. Für Unternehmen wäre das weder realistisch noch wirtschaftlich sinnvoll.

Im Kern geht es um Entscheidungsfähigkeit. Um die Möglichkeit, Alternativen zu nutzen, Abhängigkeiten zu begrenzen und im Ernstfall reagieren zu können. Souverän ist nicht, wer alles selbst betreibt, sondern wer Optionen hat. Wer weiß, wo er abhängig ist – und warum. Und wer diese Abhängigkeit bewusst eingeht, statt sie stillschweigend zu übernehmen.

Gerade in Europa wird diese Unterscheidung zunehmend relevant. Während andere Wirtschaftsregionen ihre digitale Stärke aus Plattformmacht oder staatlicher Kontrolle beziehen, versucht Europa, über Regulierung, Standards und Governance Einfluss zu nehmen. Für Unternehmen bedeutet das ein Spannungsfeld: mehr Vorgaben, aber auch mehr Aufmerksamkeit für strukturelle Risiken.

Mit Künstlicher Intelligenz verschärft sich die Debatte weiter. KI-Systeme sind keine isolierten Werkzeuge. Sie greifen in Entscheidungsprozesse ein, strukturieren Informationen, priorisieren Inhalte und automatisieren Bewertungen. Damit beeinflussen sie, oft unbemerkt, wie Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden.

Wer KI in Kernprozessen einsetzt, übernimmt nicht nur Technologie, sondern auch implizite Annahmen und Werte: über Daten, über Bewertungslogiken, über das, was als relevant gilt. Liegen Modelle, Trainingsdaten und Governance vollständig außerhalb des eigenen Einflussbereichs, entsteht eine neue Form der Abhängigkeit – weniger sichtbar, aber umso wirksamer.

Für CIOs und CDOs stellt sich damit eine neue Führungsfrage: Wie viel Entscheidungslogik wird ausgelagert, und wie transparent bleibt sie für die Organisation?

Digitale Souveränität lässt sich nicht „einführen“. Sie entsteht aus einer Reihe von Entscheidungen, die über Jahre hinweg getroffen werden – oder eben nicht. Technische Architektur spielt dabei eine zentrale Rolle, reicht aber nicht aus. Entscheidend ist die Haltung, mit der Technologie ausgewählt, integriert und weiterentwickelt wird.

Unternehmen, die ausschließlich auf kurzfristige Effizienz optimieren, geraten schneller in einseitige Abhängigkeiten. Unternehmen, die Resilienz mitdenken, akzeptieren höhere Anfangskosten, investieren in Standards, dokumentieren Alternativen und behalten kritische Kompetenzen im Haus. Der Unterschied zeigt sich nicht im Normalbetrieb, sondern im Ausnahmefall.

Für Führungskräfte und Entscheider in der Privatwirtschaft bedeutet digitale Souveränität vor allem eines: bewusste Steuerung statt impliziter Abhängigkeit.

• Der erste Schritt ist Transparenz. Viele Organisationen wissen erstaunlich wenig darüber, welche externen Entscheidungen ihren Betrieb unmittelbar beeinflussen können – sei es durch Identitäten, Lizenzen, Update-Zyklen oder Datenzugriffe. Diese Abhängigkeiten sichtbar zu machen, ist keine technische Übung, sondern strategische Bestandsaufnahme.
• Der zweite Schritt ist Exit-Fähigkeit. Nicht als Drohkulisse, sondern als reale Option. Wie lange würde ein Wechsel dauern? Welche Prozesse wären betroffen? Und welche Kosten entstehen dabei tatsächlich? Wer diese Fragen nicht beantworten kann, ist faktisch gebunden – unabhängig von Vertragslaufzeiten.
• Drittens braucht es Interoperabilität. Offene Standards, portable Datenformate und modulare Architekturen sind kein Selbstzweck. Sie schaffen Spielräume. Nicht alles muss heute offen sein, aber kritische Bereiche sollten nicht dauerhaft in Sackgassen führen.
• Viertens gewinnt KI-Governance an Bedeutung. Unternehmen sollten wissen, wo KI eingesetzt wird, auf welchen Modellen sie basiert und welche Abhängigkeiten damit einhergehen. Gerade in sensiblen Bereichen kann eine bewusste Mehranbieter- oder Hybridstrategie helfen, neue Lock-ins zu vermeiden.
• Und letztlich: Souveränität ist auch eine Frage der Kompetenzen. Migrationen, neue Tools und alternative Arbeitsweisen scheitern selten an der Technologie, sondern an fehlender Einbindung. Wer Resilienz will, muss Menschen mitnehmen – und ihnen zutrauen, informierte Entscheidungen zu treffen.

Digitale Souveränität ist kein ideologisches Projekt und kein europäisches Selbstgespräch. Für Unternehmen ist sie eine nüchterne Frage der Handlungsfähigkeit. In einer Zeit, in der externe Faktoren immer schneller auf interne Strukturen durchschlagen, wird genau diese Fähigkeit zum Unterscheidungsmerkmal.

Nicht, weil Abhängigkeiten per se schlecht sind. Sondern weil unbewusste Abhängigkeiten gefährlich sind.