Kommunikation in stürmischen Zeiten

Wenn die Lage unübersichtlich, ja sogar brenzlig wird, beginnt in Unternehmen häufig ein bekanntes Muster: Entscheidungen stehen noch nicht fest, Führungskräfte warten auf weitere Infos und HR möchte nichts kommunizieren, was kurz darauf schon wieder überholt sein könnte. Lieber noch ein bisschen abwarten?

Genau das kann zum Problem werden, denn während die offizielle Kommunikation schweigt, läuft die inoffizielle längst auf Hochtouren. In der Kaffeeküche oder Teams-Chats entstehen eigene Erklärungen dafür, was gerade passiert. Die Gerüchteküche brodelt, aufgrund fehlender Informationen. 

Storytelling- und Kommunikationsexperte Harald Kopeter brachte es bei seinem Vortrag beim CIO Kongress goes West heuer auf einen einfachen Grundsatz: „Wenn du nicht kommunizierst, machen das die anderen.“

Kommunikative Ungenauigkeiten fallen in ruhigen Zeiten vielleicht kaum auf. In einer Krise verändert sich die Situation. Mitarbeitende hören genauer hin: Was sagt die Geschäftsführung? Was sagt HR? Was sagt meine Führungskraft? Und vor allem: Passt das alles zusammen?

Kopeters Bild dafür ist der Kapitän auf der Brücke eines Schiffes. Gerät das Schiff in einen Sturm, braucht es Orientierung. Dann hilft kein „Wir sollten vielleicht einmal überlegen …“. Es braucht Klarheit.

Dabei ist nicht zu wenig Kommunikation das einzige Problem. Kopeter sieht die größere Gefahr in „unklarer, wechselnder und rein reaktiver Kommunikation“. Unternehmen versuchen Unsicherheit mitunter durch eine Flut an E-Mails, Meetings und Updates zu kompensieren. Doch mehr Kommunikation schafft nicht automatisch mehr Orientierung.

„Klarheit statt Lautstärke“, lautet deshalb eine seiner zentralen Botschaften.

Das ist gerade für HR relevant. Hinter abstrakten Formulierungen wie „Anpassung der Organisation an veränderte Marktbedingungen“ können schließlich Entscheidungen stecken, die unmittelbar die Arbeitsplätze von Menschen betreffen. Unklarheit stiftet also nur Verwirrung und zu viel Interpretationsspielraum. 

Wie lässt sich Kommunikation mit der Belegschaft also besser vorbereiten? Kopeter empfiehlt drei simple Fragen:

1. Was sollen die Menschen danach wissen? 
2. Wie sollen sie sich fühlen? 
3. Was sollen sie anschließend tun?

Diese Fragen verschieben den Fokus vom Absender zu den Empfänger:innen. Gerade die zweite Frage wird in der Unternehmenskommunikation gerne unterschätzt. Kommunikation transportiert nicht nur Informationen. Sie erzeugt auch ein Gefühl: Unsicherheit oder Orientierung, Ohnmacht oder Handlungsfähigkeit, Misstrauen oder Zuversicht.

Das bedeutet nicht, Krisen schönzureden. Im Gegenteil. Zuversicht entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte behaupten, alles werde gut. Sie kann auch daraus entstehen, dass jemand glaubwürdig erklärt: Das wissen wir. Das wissen wir noch nicht. So gehen wir damit um. Und zu diesem Zeitpunkt informieren wir euch wieder.

Kommunikationscheck: Bevor die nächste Information zu einer Restrukturierung, einem Transformationsprojekt oder einer anderen schwierigen Veränderung verschickt wird, sollte klar sein, welche ein bis drei Botschaften tatsächlich hängen bleiben sollen.

Besonders problematisch wird es, wenn Führung in unsicheren Situationen unsichtbar wird. Die Gründe dafür sind nachvollziehbar: Der Vorstand hat noch nicht entschieden. Zahlen fehlen. Rechtliche Fragen sind offen. Die Auswirkungen können noch nicht vollständig abgeschätzt werden.

Vollständige Transparenz ist in solchen Situationen weder immer möglich noch immer sinnvoll. Kommunikative Präsenz dagegen schon und genau hier liegt ein wichtiger Unterschied.

Eine Führungskraft muss nicht jede Antwort kennen, um kommunizieren zu können. Sie muss aber transparent machen können, wo die Organisation gerade steht. Kopeters Ansatz dafür ist simpel: kommunizieren, was bekannt ist, was noch nicht bekannt ist und wie mit dieser Wissenslücke umgegangen wird.

Kopeters dritter Grundsatz lautet: „Stories statt Statistiken.“

Unternehmen brauchen Zahlen und gerade bei Restrukturierungen oder wirtschaftlichen Problemen müssen Entscheidungen nachvollziehbar sein. Doch Zahlen alleine erklären Menschen noch nicht, warum Veränderung notwendig ist.

Ein Diagramm mit sinkenden Umsätzen ist eine Information. Eine nachvollziehbare Geschichte darüber, wie sich ein Geschäftsbereich über mehrere Jahre entwickelt hat, was sich am Markt verändert hat, wo das Unternehmen heute steht und welche Konsequenzen daraus entstehen, schafft Kontext.

Kopeter empfiehlt dafür eine denkbar einfache Erzählstruktur:

• Was war? 
• Was ist? 
• Was wird sein?

Storytelling bedeutet dabei ausdrücklich nicht, schwierige Wahrheiten hübsch zu verpacken. Eine gute Geschichte macht Realität verständlicher, sie ersetzt sie nicht.

Ein weiterer Punkt aus Kopeters Vortrag dürfte vielen HR-Verantwortlichen bekannt vorkommen: Unternehmen lieben vorsichtige Wörter: Eigentlich. Vielleicht. Voraussichtlich. Wir könnten. Wir sollten. Wir werden versuchen.

Solche Formulierungen können notwendig sein, wenn tatsächlich Unsicherheit besteht. Werden sie jedoch zum kommunikativen Dauerzustand, fehlt Orientierung.

Dasselbe gilt für abstrakte Managementsprache. „Wir starten eine Evaluierung, um unsere Geschäftsprozesse den Marktanforderungen anzupassen“ klingt professionell – sagt den betroffenen Mitarbeiter:innen aber möglicherweise wenig darüber, was nun konkret passiert.

Klarheit bedeutet deshalb auch Übersetzungsarbeit: Was bedeutet eine strategische Entscheidung für den Arbeitsalltag? Was verändert sich für Teams? Was bleibt gleich? Wann gibt es die nächste Entscheidung? Und von wem?

Zur Klarheit kommt ein weiterer Faktor: Konsistenz.

Wenn Vorstand, HR und Führungskräfte dieselbe Situation unterschiedlich erklären, entsteht Unsicherheit. Das heißt nicht, dass alle wortgleich kommunizieren müssen. Wohl aber, dass Kernbotschaften, Begriffe und Fakten zusammenpassen.

Das verlangt Vorbereitung. HR und Kommunikation sollten deshalb vor wichtigen Veränderungen gemeinsam festlegen: Welche Informationen sind bestätigt? Welche Fragen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit kommen? Welche Antworten können Führungskräfte geben? Was darf noch nicht kommuniziert werden? Und wann erfolgt das nächste Update?

Damit entsteht kein starres „Message Control“-System, sondern ein gemeinsamer Orientierungsrahmen

Was in der Krise klar wird: Kommunikationsqualität lässt sich nicht erst dann herstellen, wenn bereits Gerüchte kursieren und Unsicherheit herrscht.

Führungskräfte müssen schwierige Gespräche üben. Kommunikationswege müssen etabliert sein. Mitarbeitende müssen wissen, welchen Informationsquellen sie vertrauen können. Und Unternehmen brauchen eine Kultur, in der auch unangenehme Botschaften ausgesprochen werden dürfen.

Denn Krisenkommunikation ist letztlich Führungskommunikation.

Kopeters drei Grundsätze bieten dafür einen einfachen Kompass: 

1. Klarheit statt Lautstärke
2. Sichtbarkeit statt Versteckspiel
3. Stories statt Statistiken.

Damit wir bei Kopeters Metapher bleiben: Niemand kann den Sturm wegkommunizieren. Aber gute Kommunikation kann dafür sorgen, dass die Menschen an Bord wissen, wo sie stehen und wohin die gemeinsame Reise gehen soll. Mehr dazu außerdem hier: Fresh Content. 

Wer den Stroytelling-Experten Harald Kopeter oder die Personalchefin der ASFINAG Katja Mlecka live on Stage erleben möchte, bekommt dazu von 22. - 23. September 2026 beim FUTURE OF WORK WEST-Kongress die Möglichkeit. 

Mehr Informationen und Tickets zum FUTURE OF WORK WEST.