Hurra ein Fehler! – Wie eine positive Fehlerkultur zu Motivation und Bindung von Mitarbeitenden beitragen kann

Es klingt wie ein Widerspruch - wir freuen uns über einen Fehler? - Echt jetzt?

Jeder Mensch macht Fehler. In Unternehmen ereignen sich Fehler im betriebswirtschaftlichen oder technischen Zusammenhang und in der täglichen Arbeit im Umgang oder der Kommunikation miteinander oder im Team. Fehler bieten hier eine Chance und sind weiters eine Möglichkeit zur Personal- und Organisationsentwicklung. Dafür ist es nötig, genauer hinzusehen, aus Fehlern zu lernen und die Fehlerbearbeitung für die künftige zwischenmenschliche Zusammenarbeit, die wirtschaftliche Entwicklung oder technische Innovation zu nutzen. Dabei spielt die Führungsleistung in einer Organisation eine wesentliche Rolle. Führungskräfte tragen durch die Art des Umgangs mit Fehlern maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg im Unternehmen bei und können durch eine positiv konnotierte Fehlerkultur einen wertvollen Beitrag zu einer besseren Unternehmenskultur leisten, in dem bspw. Mitarbeitende keine Angst haben, wenn einmal ein Fehler passiert und sich wagen, Fehler zuzugeben bzw. auf diese hinzuweisen, ohne Repressalien dafür fürchten zu müssen. Systematisch kann dies in Form eines strukturierten Fehlermanagementsystems im Unternehmen erfolgen. Die Angst, einen Fehler offen einzuräumen, wird oftmals mit Scham bzw. Versagen vor der Belegschaft assoziiert. Bereits als Kind wurden Menschen derart geprägt, dass sie keine Fehler machen durften und bspw. keine schlechten Noten nach Hause bringen sollten. Dies ging mit einer Null-Fehler-Toleranz einher und wurde als Versagen angesehen und mit daran anschließenden negativen Konsequenzen und Sanktionen verbunden. Diese Erlebnisse in Kindheit und Jugend und die damit in Zusammenhang stehende Angst vor dem Scheitern, sind tief im Gedächtnis von Menschen verankert.

Jeder Mensch möchte gelobt und anerkannt werden, Menschen fühlen sich rasch in ihrem Stolz verletzt, wenn sie Kritik ertragen müssen, daher versuchen sie sich davor zu schützen, indem sie viel Zeit und Energie in Abwehrhandlungen und -strategien investieren, um sich dieser Kritik zu entziehen bzw. ihr entgegenzutreten. Dies entzieht einem Unternehmen zeitliche Ressourcen, die anderwärtig sinnvoller eingesetzt werden könnten.

Mitarbeitende sollen Vertrauen fassen, über Fehler offen sprechen zu dürfen, ohne dass Sanktionen drohen. Dieser Prozess greift nicht von heute auf morgen, vielmehr braucht eine solche Entwicklung vor allem eines, Zeit. Dem oberen und mittleren Management kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Alle Führungskräfte sollten geschlossen auftreten und sich zu einer konstruktiven Fehlerkultur comitten, zB. in dem alle Mitglieder des Managements oder C-Level-Führungskräfte praktische Beispiele eigener Fehler oder Misserfolge darstellen und erläutern. Das zeigt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass auch Vorgesetzte Fehler machen (dürfen), diese erkennen und sich damit auseinandersetzen, um zu zeigen, dass es wichtig ist, sich in systematischer Weise mit Fehlern zu beschäftigen. Die Belegschaft erkennt, dass sich die Führungskräfte damit aktiv auseinandersetzen und ihrer Vorbildfunktion nachkommen und dadurch dazu beitragen, dass Mitarbeitende dies in gleicher Weise tun. Emotionale Intelligenz sowie das Unterlassen von Bevormundung gegenüber Mitarbeitenden fördert Innovation, reduziert Abhängigkeiten, dämmt erlernte Hilflosigkeit ein, vermindert Frustration und führt so zu einer neuen, auf Vertrauen und psychologischer Sicherheit beruhenden Kultur im Team und im Umgang miteinander.

Das Unternehmen sollte den Mitarbeitenden Zeit geben, diese neue Kultur anzuerkennen und zu verinnerlichen, denn jede Kulturänderung braucht Zeit und kann nicht von heute auf morgen umgesetzt werden. Vor allem fällt es vielen Vorgesetzten schwer, Misserfolge und falschen Entscheidungen einzuräumen, diese zu kommunizieren bzw. zu ändern. Es sollte auf Schuldzuweisungen verzichtet und die Energie in die Bearbeitung des Fehlers investiert werden. Dabei sollte konkret sachlich und nicht emotional auf bekannt gewordene Fehler eingegangen werden. Die Führungskraft sollte sich für die Offenheit und den Mut einen Fehler aufzuzeigen, bedanken. Eine rationale, analytische Befassung und wertschätzende Art und Weise des Umgangs und der Kommunikation mit der Fehlerbringerin bzw. dem Fehlerbringer ist Grundvoraussetzung zum Entstehen von Vertrauen als Basis einer wertschätzenden, positiv gelebten Fehlerkultur im Unternehmen.

Auch die Organisation selbst benötigt Zeit für einen Kulturwandel. Ein Managementwechsel im Bereich der Geschäftsführung beziehungsweise ein Austausch der handelnden Führungskräfte, bedeutet nicht automatisch eine Verbesserung, bzw. Kulturänderung im Umgang mit Fehlern. Vielmehr braucht diese Entwicklung hin zu einer offenen Fehlerkultur die entsprechende Zeit, da es sich in diesem Fall um einen weitreichenden Change-Prozess handelt, der die Menschen dort abholen muss, wo sie stehen.

Fehler können Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Dazu ist es nötig zu vertrauen und sich auch bewusst, im Sinne der Weiterentwicklung einer Organisation, darauf einzulassen, dass Experimentieren zu Fehlern führt. Dies stellt allerdings ein kalkuliertes Risiko dar. Zunächst sollten Fehlerbereiche definiert werden. Bestimmte Aufgabenbereiche setzen ein hohes Maß an Verlässlichkeit voraus, so dass eine Null-Fehler-Toleranz geboten ist. Diese „High Reliability“-Bereiche sind qualitativ heikel, so dass hier für kreatives Freiraumpotential kein Platz bleibt, wie in Hochrisikobranchen (Luftfahrt, Gesundheitswesen, Atomanlagen etc.) oder im Rahmen von Verwaltungsverfahren, beim Erzeugen und Setzen von Rechtsakten.

Hingegen existieren in jeder Organisation auch Bereiche, die geeignet erscheinen durch bspw. Ausprobieren bzw. der Suche nach neuen Produktinnovationen, Fehler zuzulassen, um kreatives Potential zu heben oder neue Lösungsansätze zu entwickeln. Durch einen fehleroffenen Umgang, Tolerieren von Misserfolgen und eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit kann Neues entstehen, denn wenn experimentiert wird, werden wie gesagt Fehler gemacht. Dies sichert aber auch den Fortbestand vieler Unternehmen, die auf neue Innovationen und Technologien angewiesen sind.

Teamlernen aus Fehlern kann als Wettbewerbsvorteil gesehen werden, da es wertvolle Impulse für eine Organisation liefert und die Weiterentwicklung fördert. Somit stellt der konstruktive Umgang mit Fehlern eine wertvolle Quelle der Veränderung in Unternehmen dar.

Das Konzept der „Psychological Safety“ kann dabei für eine Organisation in Bezug auf Vertrauen im Team und mehr Vielfalt und Innovation am Arbeitsplatz hilfreich sein. William Kahn prägte dieses Konzept erstmals 1990. Konkret mit der Teamleistung und dem Unternehmenserfolg brachten dieses Konzept Edgar Schein, Warren Bennis und Amy Edmondson in Verbindung. Psychologische Sicherheit bedeutet, in einer Organisation bzw. einem Unternehmen ein Klima zu schaffen, das vom postmaterialistischen Bedürfnis nach Selbsterhaltung, als menschliches Bedürfnis nach Anerkennung, Liebe und Zuneigung geprägt ist, nachdem die physiologischen Grundbedürfnisse wie Nahrung oder Unterbringung erfüllt wurden. Dadurch wird es möglich, dass sich Mitarbeitende gegenüber anderen Teammitgliedern öffnen, sich wagen, persönliche Risiken auf sich zu nehmen und über Fehler offen zu sprechen, sich dadurch aber gleichzeitig auch verletzbar zu machen.

Innovative Teamarbeit benötigt psychologische Sicherheit. Die Teammitglieder müssen sich darauf verlassen, dass sie im Arbeitsprozess offen mit anderen interagieren können. Dazu zählen das Vertreten und Zulassen abweichender Meinungen, andere Teammitglieder um Unterstützung zu bitten oder sich mit ungewöhnlichen Ideen zu beschäftigen, ohne durch das Team ausgegrenzt, verspottet oder bloßgestellt zu werden. Durch diese offene und wertschätzende Form der Teamkultur wird ermöglicht, dass Mitarbeitende bereit sind, sich gegenseitig ehrliches Feedback zu geben, Bedenken zu artikulieren und offen über Fehler zu sprechen.

Weiters möchten Menschen aufgrund nachgewiesener Leistung etwas Wertschöpfendes zum Unternehmenserfolg beitragen. Werden sie davon ausgeschlossen, sinken Bereitschaft und Motivation der Mitarbeitenden. Führungskräfte haben daher die Aufgabe ein Teamklima herzustellen, das die psychologische Sicherheit ermöglicht, so dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Klima einer angstfreien Organisation interagieren können und dadurch Performance und Wertschöpfung für den Unternehmenserfolg leisten können.

Schlussendlich wollen Menschen auch gefordert werden. Führungskräfte haben daher die Aufgabe, diese kreativen Impulse durch Ermöglichung von Meinungsverschiedenheiten im Dialog und Schaffung der Rahmenbedingungen einer kreativen Teamkultur zu heben. Das führt zu einem Teamgefüge, dass disziplinierter, anspruchsvoller, selbstbewusster und selbstsicherer werden kann und neue kreative Möglichkeiten für die Organisation entdeckt, um dadurch Innovationen zu fördern und eine höhere Performance und Qualität zu ermöglichen.

Künftige Führungsarbeit wird sich auch im Sinne eines Klimas des ständigen Wettbewerbs und die auf Innovation angewiesenen Unternehmen daran orientieren, in wieweit Führungskräfte in der Lage sind, für ihre Mitarbeitenden und Teams ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit zu schaffen, um diese langfristig an das Unternehmen zu binden und damit dem natürlichen Wettbewerb um die besten Köpfe zu trotzen. Dabei wird das Thema der emotionalen Intelligenz, speziell die Eigenschaften Toleranz und Offenheit, eine große Rolle spielen, ebenso wie die Frage wieviel Menschlichkeit durch KI-Unterstützung noch zugelassen wird.

Fehlerkultur kann in eine positive (konstruktive) sowie eine negative (destruktive) Ausprägung unterschieden werden.

Für die Unterscheidung der Ausprägung der Fehlerkultur eines Unternehmens sind die jeweils vorhandenen Grundwerte ausschlaggebend. Dies sind jene Werte, die den Umgang mit Fehlern in einem Unternehmen beschreiben, und das Ausmaß, in dem sich diese Werte auf das Arbeitsverhalten und die sozialen Beziehungen im Zusammenhang mit Fehlern auswirken.

Eine konstruktive Fehlerkultur nach Schüttelkopf zeichnet sich dadurch aus, dass zunächst die Ursachen und nicht die Schuldigen zu suchen sind, wenn ein Fehler auftritt. Wird ein Fehler gemeldet, so sollte sich die Führungskraft beim Mitarbeitenden für die Offenheit, den Mut und das Aufmerksam-machen auf den Fehler bedanken. Die Führungskraft sollte dabei ruhig und sachlich bleiben, keinesfalls emotional reagieren, sondern Verständnis zeigen. Eine gute Kooperation zu leben und darauf achten, dass es für die betroffene Person zu keinem Gesichtsverlust bzw. zu einer Blamage kommt, ist wichtig, ansonsten würde dies zur künftigen Fehlerverschleierung/
-vertuschung führen und der Organisation insgesamt schaden.

Kennzeichen einer guten Fehlerkultur sind vor allem der angstfreie Umgang mit Fehlern, eine frühzeitige Offenlegung von Fehlern, gefolgt von einer sachlichen Analyse der Ursachenforschung und Herangehensweise, warum ein Fehler aufgetreten ist, und dessen Beseitigung und Vermeidung künftiger ähnlicher Fehlerkonstellationen. Dadurch werden Verbesserungen und Fortschritte initiiert, um weiteren Fehlern vorzubeugen und aus der konkreten Situation zu lernen.

Oftmals zeigt sich ein mangelhaftes Fehlerbewusstsein und eine geringe Reflexionsfähigkeit. Dies ist kennzeichnend für Organisationen mit einer destruktiv tradierten Fehlerkultur, bei der die Fehlervermeidung und Fehlerunterdrückung sowie Verantwortungsabgabe im Fokus stehen. Fehler werden als etwas Schlechtes wahrgenommen und sollten um jeden Preis vermieden werden, weiters wird rasch nach einem „Schuldigen“ gesucht und dieser öffentlich zur Verantwortung gezogen.

Hingegen zeichnet sich eine gute Fehlerkultur dadurch aus, dass Fehler antizipiert, kommuniziert, korrigiert und aus ihnen gelernt wird.

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitermotivation wirkt sich auf eine längerfristige Bindungsbereitschaft der Belegschaft aus. So sind jene Mitarbeitenden bereit, sich langfristig an ein Unternehmen zu binden, denen mit Respekt und Kommunikation auf Augenhöhe begegnet wird. Wichtig dabei ist es auch, erzielbare Lerneffekte und Wissensaustausch aktiv zu fördern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen. Um dies zu erreichen, sind Kommunikationsformate hilfreich, die diesen Austausch aktiv fördern, wie zB. regelmäßige Feedbackrunden, Teambuildingmaßnahmen, Projektabschlussfeiern, Welcome Days für neue Kolleginnen und Kollegen sowie Coachingangebote für Führungskräfte, Supervision oder (Reverse-)Mentoring-Programme.

Die persönliche und arbeitsplatzbezogene Weiterentwicklung steht im Mittelpunkt und ist ein nicht zu unterschätzender Anreiz für Mitarbeitende, eine längere Bindung an ein Unternehmen in Betracht zu ziehen. Dazu zählen ua. auch die Teilnahme an Kursen und Seminaren, Messen und anderen Weiterbildungsveranstaltungen sowie Teamentwicklungsmaßnahmen sowie das Besuchen von Fachkonferenzen oder Veranstaltungen, die das Netzwerken begünstigen. Die Investition in diese persönliche und fachliche Entwicklung trägt dazu bei, die Fehlerhäufigkeit in Arbeitsprozessen zu reduzieren.

Mitarbeitende können dadurch motiviert werden, indem man ihnen autonome Handlungsbereiche zur eigenverantwortlichen Aufgabenbewältigung überträgt. Greift nun eine Führungskraft in diese autonome Verantwortung ein, so entsteht für den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin der Eindruck, dass die gegebene Autonomie nur vorgeschoben ist und keine ehrlich gemeinte Verantwortungsübertragung bedeutet. Die bzw. der Mitarbeitende wird sich rasch aus der soeben erhaltenen Verantwortung wieder zurückziehen. Dies führt mittelfristig zu einer Rückdelegation von Aufgaben an die Führungskraft und zur Demotivation des betreffenden Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin. Daher ist es relevant, dass Führungskräfte lernen, nicht in übertragene Verantwortungsbereiche einzugreifen, um die Selbststeuerung, das Lernen und die Handlungskompetenz der Mitarbeitenden nicht willkürlich zu beschränken und somit selbständiges Agieren zu verhindern. Tun Führungskräfte dies dennoch, so kann dies zur Überlastung führen sowie als Vertrauensbruch gewertet werden.

Wenn Menschen hingegen mit der Tätigkeit zufrieden sind, diese als sinnstiftend, spannend und herausfordernd erleben, an ihren Aufgaben wachsen können und die Rahmenbedingungen für die Arbeit dieser Tätigkeitsausübung als passend empfinden, führt dies zu einer nachhaltigen Motivationssteigerung und erhöht die Bindungsbereitschaft an ein Unternehmen.

Mitarbeitende weisen in der Regel eine höhere Bindungsbereitschaft an ein Unternehmen auf, wenn sie sich mit ihrer Arbeit identifizieren, zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind, sich mit ihrer beruflichen Rolle identifizieren können und dadurch eine Verbundenheit zum Arbeitgeber aufgebaut und ein Commitment geschaffen wird. Diese Faktoren bedingen sich gegenseitig.

Das Commitment kann in drei Formen beschrieben werden. Unter affektivem Commitment versteht man die emotionale Verbundenheit eines Mitarbeitenden, die sich durch Loyalität zu seinem Arbeitgeber ausdrückt. Normatives Commitment zeigt sich durch Regel- und Normenkonformität ohne Emotionalität zum Arbeitgeber. Letztlich definiert das kalkulatorische Commitment die Abwägung von Vor- und Nachteilen der Bindungsbereitschaft von Mitarbeitenden zum Unternehmen. Überwiegen die Vorteile, verbleiben diese im Unternehmen, wirken sich Nachteile verstärkt aus, so werden diese über kurz oder lang das Unternehmen verlassen oder in die innere Kündigung übertreten und Performanceeinbußen für die Organisation verursachen.

In Bezug auf die Fehlerkultur bedeutet das, dass mangelnde Information, fehlende Visionen, geringe Vorbildfunktion der Führungskraft sowie fehlende Vertrauenskultur sich unmittelbar negativ auf das Commitment auswirken. Daher trägt rechtzeitige Kommunikation und die Aufarbeitung einer bestehenden Fehlersituation wesentlich dazu bei, ob die Bindungsbereitschaft zu- oder abnimmt.

Eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften ist es, die Mitarbeitenden zeitnah über Ereignisse, die für diese persönlich oder fachlich von Relevanz sind, zu informieren. Darunter fallen aktuelle Vorgänge im Unternehmen ebenso wie notwendige Informationen zur Arbeitsausführung oder für den Arbeitsplatz. Unterbleibt diese Information regelmäßig, führt dies zu Demotivation und zeugt von mangelndem Respekt den Kolleginnen und Kollegen gegenüber. Besonders im Kontext einer Fehleranalyse und des Lernprozesses aus aufgetretenen Fehlern kann dies negative Folgen nach sich ziehen. Denn wird auf einen Fehler aufmerksam gemacht und dieser ignoriert, kommunikativ nicht behandelt oder nicht ausreichend gewürdigt, kann dies dazu führen, dass hinkünftig ein Hinweis auf weitere Fehler unterbleibt, da Fehler offenbar ohnehin als nicht beachtlich für die Führungskraft und damit die Organisation insgesamt angesehen werden. Eine positiv ausgerichtete Fehlerkultur im Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass mittels offener Kommunikation über Misserfolge gesprochen wird. Dadurch kann das so gesammelte Fehlerwissen schneller expliziert und in die Organisation gebracht werden, um eine breite Wissensbasis für andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen. Als lessons-learned trägt dies maßgeblich zur Fehlerprävention bei. Durch einen wertschätzenden Umgang in der Fehleraufarbeitung, kann dies zu einer Lernerfahrung führen, andererseits fühlen sich auch andere Mitarbeitende ermutigt, auch Beinahe-Fehler zu berichten, anstelle diese zu verheimlichen oder zu ignorieren, da sie nicht fürchten müssen, dadurch Probleme zu bekommen. Formate, wie jene der „Fuck-Up-Night“ können dazu positiv beitragen.

Die Implementierung einer wertschätzenden Fehlerkultur führt auch zu positiven Auswirkungen auf die Employee Experience des Unternehmens, da dadurch das Job-Erlebnis bereichert wird. Die Organisation zeigt damit Offenheit und Bereitschaft, Fehler als Chance zu erkennen, besser zu werden, sich mit dem Fehler und der aktiven Prozessbearbeitung und nicht mit dem Fehlerverursacher bzw. der Fehlerverursacherin auseinanderzusetzen indem sofort ein Schuldiger bzw. eine Schuldige gesucht wird. Ein fairer, vertrauensvoller Umgang im Unternehmen sichert langfristig Loyalität, Respekt und Opferbereitschaft, führt zu mehr Zufriedenheit, steigert die Motivation und erhöht die Bindungsbereitschaft der Mitarbeitenden, wozu eine konstruktive Fehlerkultur einen wertvollen Beitrag leistet. Damit wird das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, was wiederum positiv auf das Employer Branding einzahlt und die Arbeitgebermarke insgesamt stärkt, insoweit dieses Markenempfinden mit der Arbeitsrealität übereinstimmt und ein authentisches Bild zeichnet.

Um Fehler präventiv zu vermeiden, Misserfolge zu minimieren und eine strukturierte und systematische Bearbeitung aufgetretener Fehler zu gewährleisten, empfiehlt es sich ein IT-gestütztes Fehlermanagementsystem in der Organisation zu verankern, klare Leitlinien für die Fehlerbearbeitung zu definieren, Fehlerlotsen im Unternehmen zu installieren oder externe Hilfestellung anzubieten, falls eine Situation intern nicht aufgelöst werden kann.

Der Einsatz eines Fehlermanagements in einem Unternehmen soll Fehlerfolgen vermeiden, aufgetretene Schäden so gering als möglich halten und das Auftreten gleichartiger Fehler in Zukunft verhindern. Dazu kann eine Fehlermanagementstrategie genutzt werden, die an dem Punkt ansetzt, an dem der Fehler aufgetreten ist - hier wird die Prozessbearbeitung gestartet. Zu beachten ist, dass das neue Verständnis des Fehlermanagements im Sinne einer wertschätzenden Fehlerkultur durch das Top-Management und die Führungskräfte getragen und vorgelebt werden sollte, damit sich die Kultur auch bis in die unterste Hierarchieebene weiter fortsetzt und im Idealfall von allen umgesetzt wird.

Es erweist sich als sinnvoll, Fehlerwissen generisch zu verarbeiten und in die Firmenhistorie einzubetten, um dadurch im Rahmen des Wissensmanagements auch nachfolgenden Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Problemstellungen zur Verfügung zu stehen. Damit kann Fehlerwissen expliziert und im Sinne einer strukturierten Wissenssicherung verarbeitet werden. Somit kann ein Fehler auch eine Chance zur Weiterentwicklung sein, auch wenn dies natürlich nicht auf alle Fehlerarten gleichermaßen zutrifft.

Thomas Strau wird am Future of Work Kongress einen Workshop zum Thema Fehlerkultur halten. Tickets sind noch verfügbar!