Im letzten Teil haben wir gesehen, dass unsere Pläne am Alltag zerschellen. Aber warum korrigiert niemand den Kurs, bevor es zu spät ist? Warum nicken alle, obwohl jeder sieht, dass die Timeline unrealistisch ist?
Willkommen in der Zone der "DACH-Paradoxie".
Wir sind stolz auf unsere Ingenieurskultur. Wir messen, wir prüfen, wir optimieren. Doch genau diese Stärke wird uns in der Transformation zum Verhängnis. Es ist das, was Hofstede nüchtern als extrem hohe "Unsicherheitsvermeidung" attestiert. Übersetzt ins "Manager-Deutsch": Wir haben panische Angst vor dem Kontrollverlust.
Die Perfektion ist unser größter Bremsklotz
In einer Welt, die Agilität fordert, versuchen wir immer noch, den perfekten Plan zu schmieden. Wir diskutieren Risiken so lange, bis die Chance vorbei ist. Und hier kommt Edmondsons Konzept der "Psychological Safety" ins Spiel.
Viele missverstehen das. Es geht bei psychologischer Sicherheit nicht darum, dass wir uns alle nett finden ("Kuschelkurs"). Es geht darum, ob ich mich traue, dem CEO zu sagen: "Dieser Plan wird nicht funktionieren", ohne dass meine Karriere einen Knick bekommt.
Unter uns: Der Test
Wann wurde in deinem letzten Board-Meeting jemandem aufrichtig gedankt, der ein kritisches Problem angesprochen hat? Oder wurde der Bote für die schlechte Nachricht bestraft? Wenn es im Raum still wird, sobald heikle Themen auf den Tisch kommen, dann habt ihr kein Strategieproblem. Ihr habt ein Angstproblem.
Wir verwechseln professionelle Ruhe oft mit gefährlicher Stille. In vielen Unternehmen herrscht eine "Kultur der netten Fassade". Man widerspricht nicht offen. Man stimmt zu und macht dann doch weiter wie bisher.
Dieses Schweigen ist teuer. Es kostet uns Innovationen, Talente und am Ende Marktanteile. Wir fahren sehenden Auges gegen die Wand, weil niemand derjenige sein will, der bremst.
Wir haben nun die Diagnose: Unsere Strategien versanden (Teil 1), weil unsere Kultur offene Kritik unterdrückt (Teil 2). Aber wir können nicht die gesamte Belegschaft zur Gruppentherapie schicken. Wie brechen wir das Schweigen pragmatisch auf?
Wie brechen wir das Schweigen? Drei pragmatische Schritte
1. Klare Rollen und explizite Gesprächsregeln sind einer der stärksten Treiber.
In der Praxis:
– In jedem Meeting 10 Minuten „Red Team Slot“
– Rotierende Rolle: „Chief Risk Officer of the Day“
– Fragen wie: „Was übersehen wir gerade?“
2. Führung muss zuerst sprechen
Die APA‑Studie 2024 belegt: Mitarbeitende sprechen nur dann offen, wenn Führungskräfte selbst Unsicherheit und Lernbereitschaft zeigen
3. Vertrauen erzeugen
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch ein Kick‑off, ein Training oder ein Poster an der Wand. Sie entsteht durch konsequentes Verhalten nach kritischen Beiträgen. Aktuelle Forschung (CIPD 2024) zeigt klar: Mitarbeitende sprechen nur dann offen, wenn sie erleben, dass ihre Hinweise aufgenommen, ernst genommen und weiterverfolgt werden.
