Ein Schadensfall ist in wenigen Minuten geprüft, bis er erledigt ist vergehen Tage. Ein Tarif ist im Frühjahr durchgerechnet und erreicht den Vertrieb im Herbst. Dazwischen hat niemand gebummelt: Es wurde geprüft, nachgefragt, freigegeben und weitergeleitet, und jeder einzelne dieser Schritte hat seinen Grund. In der Summe kosten sie mehr Zeit als die eigentliche Arbeit.
Wenn Sie das aus Ihrem Haus kennen, kennen Sie wahrscheinlich auch die üblichen Antworten darauf. Ein neues Werkzeug, ein Portal, eine Schnittstelle. Und Sie kennen das Ergebnis: An einer Stelle wird es schneller, an drei anderen unübersichtlicher.
Meine Erfahrung aus den vergangenen drei Jahren ist eine andere. Das Problem sitzt selten in den Werkzeugen, sondern in dem, was zwischen den Beteiligten liegt. Und genau dort verändert sich derzeit etwas, das mit einem weiteren Tool nichts zu tun hat. Ich beschreibe es als vier Stufen, weil sich in dieser Reihenfolge auch die Reife einer Organisation ablesen lässt.
Stufe eins: viel Wissen, keine Hände
Fast jedes Haus, mit dem wir sprechen, ist hier angekommen. Es gibt einen Chatbot, oft mehrere, manchmal offiziell freigegeben und häufiger nicht. Das System weiß erstaunlich viel und kann nichts anfassen.
Jede Aufgabe braucht deshalb einen Menschen, der den Kontext heranträgt und die Ergebnisse zurückträgt. Wer eine brauchbare Antwort möchte, muss vorher zusammensuchen, was das System dafür wissen muss. Der Nutzen ist real, aber er endet an der Grenze dessen, was jemand von Hand hin- und herkopiert.
Stufe zwei: das System greift selbst zu
Auf der zweiten Stufe holt sich das System, was es braucht. Es greift auf Ablagen zu, liest Dokumente und legt Ergebnisse dort ab, wo sie hingehören. Statt jedes Zwischenschritts nennt der Mensch nur noch das Ziel.
Viele Häuser hören an dieser Stelle auf und wundern sich, warum die Wirkung nicht in die Breite geht. Der Grund liegt darin, dass das Wissen weiterhin an einzelnen Personen hängt. Wer geübt im Umgang mit solchen Systemen ist, arbeitet deutlich schneller; die Kollegin am Nebentisch nicht. Persönliche Produktivität ist noch keine Leistung der Organisation.
Stufe drei: die Regeln des Hauses werden Teil des Systems
Die dritte Stufe wird selten diskutiert, weil sie nicht nach Technologie klingt. Sie besteht darin, dass die Regeln, das Wissen und die Freigabewege eines Hauses im System hinterlegt sind und nicht in einzelnen Köpfen. Was eine Person erarbeitet, steht damit allen zur Verfügung. Jede Fähigkeit hat eine verantwortliche Person, jede Änderung einen Freigabeweg, jede Nutzung eine Spur.
Fachlich hört ein Haus damit auf, dieselbe Frage an fünf Stellen unterschiedlich zu beantworten. Für regulierte Branchen kommt ein zweiter Punkt hinzu, der mir wichtiger erscheint als der erste. Wenn Zuständigkeit, Freigabe und Nutzung Teil der Struktur sind, entstehen Nachweise als Nebenprodukt der Arbeit und nicht als nachträgliche Recherche. Angesichts dessen, was die KI-Verordnung von Betreibern solcher Systeme verlangt, entscheidet das darüber, ob ein Anwendungsfall überhaupt in Produktion gehen darf. Wer jetzt eine Struktur aufbaut, in der Nachweise ohnehin entstehen, muss sie später nicht rekonstruieren. Wer es nicht tut, prüft weiter Behauptungen statt Belege.
Stufe vier: ein Kollege, der nicht auf Zuruf wartet
Auf der vierten Stufe entsteht etwas, das sich nicht mehr wie Software anfühlt. Ein virtueller Mitarbeiter arbeitet eigenständig im Team, über dieselben Kanäle wie alle anderen, und meldet sich von selbst, wenn etwas ansteht. Er ist weniger ein Werkzeug, das bedient wird, als eine Rolle, die mitarbeitet.
Das ist für mich keine Prognose. Am 1. September dieses Jahres haben wir bei CLOUDPILOTS unseren ersten virtuellen Mitarbeiter eingestellt. Er heißt Roger Otto, hat ein Eintrittsdatum und arbeitet in unseren Prozessen, dokumentiert und mit Risikoeinstufung in unserem KI-Register wie jeder andere Anwendungsfall bei uns.
Möglich war das nur, weil die drei Stufen darunter vorher standen. Ohne gemeinsames Wissen, ohne klare Zuständigkeiten und ohne geregelte Freigaben wäre er ein Risiko gewesen und kein Kollege.
Was das für ein Versicherungshaus bedeutet
Übertragen auf Ihre Prozesse sind die Fragen bemerkenswert unspektakulär. In der Schadensbearbeitung geht es darum, wer die einschlägige Richtlinie heraussucht und die Fundstelle mitliefert. In der Produktentwicklung darum, wer nachhält, in welcher Prüfschleife eine Prämienanpassung gerade liegt. In der Betreuung der Vertriebspartner darum, wer bemerkt, dass zum zweiten Mal auf dieselbe Zusage gewartet wird. Und in der IT darum, wer erkennt, dass im dritten Fachbereich ein Werkzeug im Einsatz ist, das niemand freigegeben hat.
Diese Aufgaben werden heute alle erledigt, von Menschen, zwischen zwei anderen Tätigkeiten. Das Ergebnis ist, dass alles etwas länger dauert als nötig und niemand genau sagen kann, woran es liegt.
Die vier Stufen bauen aufeinander auf; man überspringt sie nicht, sondern wächst hindurch. Der einzige wirkliche Fehler dabei ist, auf der ersten stehenzubleiben und das Erreichte für das Ende der Entwicklung zu halten.
Beim Digitalization Summit Insurance am 30. September in Wien zeige ich die vier Stufen im Detail, mit dem internen Prozess, an dem wir sie selbst durchlaufen haben, und mit einem Blick auf die Organisation, die dabei entsteht. Ich freue mich auf die Diskussion.
Marcel Böttcher, Geschäftsführer bei CLOUDPILOTS.
Verantwortet das Dienstleistungsportfolio und die interne AI-Transformation des Unternehmens. CLOUDPILOTS begleitet Unternehmen im DACH-Raum auf ihrer Cloud- und AI-Journey, mit einem Schwerpunkt auf Versicherungen und regulierten Branchen.
