Transformation beginnt bei der Kultur: Erfolgsfaktor Mensch

Transformation ist längst kein Ausnahmezustand mehr. In vielen Unternehmen ist sie zum Dauerprogramm geworden: neue Strukturen, neue Technologien, neue Arbeitsmodelle, neue Erwartungen an Führung. Was dabei oft unterschätzt wird? Dass Veränderung nicht zuerst an Prozessen scheitert, sondern an der Frage, ob Menschen sie mittragen können und wollen.

Genau darüber wurde im aktuellen Future of Work Talk gesprochen. Benedikt Weiß von LSZ begrüßte dazu zwei HR-Praktiker:innen, die Transformation nicht aus der Theorie kennen, sondern aus dem Unternehmensalltag: Denise Mach, Head of Development & Learning bei TUI, und Christoph Monschein, General Manager bei Edenred. Ihre gemeinsame Botschaft: Wer Transformation erfolgreich gestalten will, muss Kultur nicht als Begleitmusik sehen, sondern als zentrales Betriebssystem der Veränderung.

Schon zu Beginn des Talks wurde klar: Die Herausforderungen ähneln sich über Unternehmensgrenzen hinweg. Unsicherheit, Change-Müdigkeit, der Wunsch nach Stabilität, gleichzeitiger Innovationsdruck, digitale Transformation, Menschlichkeit in Zeiten von KI, Authentizität und Mutmachen – all das beschäftigt HR-Verantwortliche heute parallel.

Für Denise Mach ist deshalb klar: Transformation ist weit mehr als ein Umbau von Prozessen oder Strukturen. „Veränderung bedeutet immer auch, dass Menschen anders arbeiten, anders zusammenarbeiten und oft auch ein Stück Sicherheit verlieren“, machte sie deutlich. Genau deshalb sei Kultur so entscheidend. Sie könne Veränderung entweder tragen oder blockieren.

Auch Christoph Monschein sieht das ähnlich. Für ihn ist Kultur jener Rahmen, der entscheidet, ob Transformation Energie freisetzt oder Widerstand erzeugt. Prozesse lassen sich anordnen. Echte Veränderung passiert aber erst dann, wenn Menschen Sinn darin erkennen und sich im neuen System wiederfinden.

Wie stark kulturelle Faktoren in Veränderungsprozessen wirken, zeigte Denise Mach am Beispiel des Office-Umzugs bei TUI Österreich. Was auf den ersten Blick nach einem klassischen Infrastrukturprojekt klingt, entpuppte sich rasch als tiefgreifender kultureller Einschnitt.

Der Wechsel in ein neues, modernes Office brachte nicht nur einen anderen Standort mit sich, sondern auch neue Arbeitsrealitäten: Desksharing statt fixer Schreibtische, Clean-Desk-Policy statt persönlicher Gegenstände am Arbeitsplatz, neue Wege, neue Routinen, neue Formen des Miteinanders. Für viele Mitarbeitende war das zunächst ein echter Bruch mit dem Gewohnten.

Dass der Umzug dennoch insgesamt gut gelang, lag aus ihrer Sicht vor allem an einem Punkt: Mitarbeitende wurden frühzeitig eingebunden. Kolleg:innen aus unterschiedlichen Bereichen arbeiteten im Projektteam mit, brachten Perspektiven ein und konnten mitgestalten – etwa bei Fragen zur Arbeitsweise, zur Gestaltung des Büros oder zum sozialen Miteinander im neuen Setting.

Gerade darin steckt ein wichtiges Learning für HR: Akzeptanz entsteht nicht durch perfekte PowerPoint-Folien, sondern durch echte Beteiligung.

So positiv einzelne Aspekte des Veränderungsprozesses liefen, so offen sprach Denise Mach auch über jene Punkte, die nicht ideal funktioniert haben. Vor allem beim Thema Kommunikation zog sie ein klares Fazit: Informationen müssen früher raus.

Denn dort, wo Kommunikation zu spät kommt, entsteht fast automatisch der berühmte Flurfunk und mit ihm Unsicherheit, Spekulation und Misstrauen. Gerade in Transformationsphasen sei das riskant. Wer Menschen mitnehmen will, müsse nicht erst dann kommunizieren, wenn alles fertig entschieden ist. Sondern dann, wenn Fragen entstehen.

Diese Offenheit, auch über eigene Fehler zu sprechen, machte den Talk besonders glaubwürdig. Denn Transformation verläuft selten glatt. Entscheidend ist nicht Perfektion, sondern Lernfähigkeit.

Ein zweites Beispiel von TUI machte deutlich, wie komplex Veränderung wird, wenn globale Zielbilder auf lokale Unternehmenskulturen treffen. Als internationales Unternehmen arbeitet TUI zunehmend daran, stärker über Ländergrenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Was strategisch logisch klingt, ist kulturell oft hochsensibel.

Denn für viele Mitarbeitende verändert sich damit weit mehr als nur die Teamstruktur. Plötzlich geht es um internationale Zusammenarbeit, englischsprachige Kommunikation, neue Rollenprofile und die Frage, ob man sich in der künftigen Organisation noch wiederfindet. Aus organisatorischer Veränderung wird schnell eine Identitätsfrage.

Genau hier zeigt sich die vielleicht wichtigste HR-Aufgabe in Transformationen: nicht nur neue Strukturen einzuführen, sondern die emotionale Übersetzungsarbeit zu leisten. Ängste ernst zu nehmen, Orientierung zu geben und Sicherheit dort zu schaffen, wo Gewohntes wegbricht.

Besonders selbstkritisch blickte Mach auf einen Punkt zurück: Im Zuge einer ohnehin schon von Unsicherheit geprägten Transformation wurde gleichzeitig eine neue Kultur mit zusätzlichen Werten und Verhaltensweisen eingeführt. Inhaltlich sei das sinnvoll gewesen – im Timing jedoch schwierig. Wenn Menschen gerade mit Jobfragen, internen Bewerbungsprozessen und Zukunftssorgen beschäftigt sind, ist ihre Aufnahmefähigkeit für kulturelle Leitbilder begrenzt.

Eine wichtige Erkenntnis daraus: Nicht nur das Was zählt in Transformationen, sondern auch das Wann.

Christoph Monschein brachte eine ganz andere, aber ebenso spannende Perspektive ein. Als er 2021 zu Edenred kam, traf er auf ein Unternehmen, das für ihn zwar wirtschaftliches Potenzial hatte, kulturell aber nicht auf jene Zukunft vorbereitet war, die er mitgestalten sollte.

Sein erster Eindruck war ernüchternd: ein dunkles Büro, wenig Aufbruchsstimmung, ein Umfeld, das nicht zu dem passte, was eigentlich erreicht werden sollte – nämlich Wachstum, Digitalisierung und unternehmerische Weiterentwicklung. Für ihn war schnell klar: So lässt sich Transformation nicht erfolgreich führen.

Also begann Edenred Österreich, sich kulturell neu aufzustellen. Begünstigt wurde dieser Weg durch einen global definierten Purpose, der kurz nach Mondscheins Start eingeführt wurde: Beziehungen mit Mehrwert schaffen. Für ihn wurde dieser Purpose zum Ankerpunkt einer neuen lokalen Kultur.

Spannend daran: Nicht alles, was global gedacht wurde, wurde lokal eins zu eins übernommen. Monschein schilderte sehr offen, dass es immer wieder Entscheidungen gab, globale Vorgaben bewusst nicht umzusetzen, wenn sie aus seiner Sicht nicht zur lokalen Entwicklungsphase des Unternehmens passten. Transformation bedeutete bei Edenred also nicht blinde Anpassung, sondern bewusstes Übersetzen.

Auch das ist eine starke HR-Botschaft: Globalisierung braucht kulturelle Intelligenz. Nicht jede Regel, die zentral Sinn ergibt, funktioniert automatisch auch lokal.

Einer der stärksten Gedanken des Talks war wohl dieser: Kulturveränderung ist kein Sprint. Sie braucht Zeit, Konsequenz und vor allem Vertrauen.

Monschein sprach offen darüber, dass viele Erfolge bei Edenred nicht innerhalb weniger Monate sichtbar wurden, sondern über mehrere Jahre hinweg gewachsen sind. Zuerst wurde an Kultur, Purpose und Arbeitsumfeld gearbeitet, erst danach zeigten sich stärkere unternehmerische Ergebnisse. Für ihn ist genau das der Punkt, den viele Unternehmen unterschätzen: Transformation reift.

Bemerkenswert war dabei auch seine Beobachtung, dass Unternehmen Veränderung nicht nur ermöglichen, sondern auch aushalten müssen. Gerade in Konzernstrukturen ist diese Geduld nicht selbstverständlich. Umso entscheidender sei es, wenn Führungskräfte die Zeit bekommen, kulturelle Entwicklung wirklich aufzubauen.

Wie eng Kultur und Raum zusammenhängen, zeigte sich auch bei Edenred. Das neue Büro wurde nicht bloß als Arbeitsplatz konzipiert, sondern als „Flagship Store der Firmenkultur“. Ein Ort, an dem man sich gerne aufhält, an dem Begegnung möglich wird und an dem Werte nicht nur auf Folien stehen, sondern erlebbar werden.

Das ist gerade in hybriden Arbeitswelten hochrelevant. Wenn Mitarbeitende ins Office kommen sollen, dann nicht aus Pflichtgefühl, sondern weil der Ort einen Mehrwert schafft: Verbindung, Identifikation, Austausch. Das Büro wird damit selbst zum Kulturinstrument.

Ein weiteres spannendes Thema war die Frage, wie viel Mitarbeitenden-Einbindung in Transformationsprozessen sinnvoll ist. Die Antwort der beiden war differenziert: Beteiligung ist zentral, aber sie ersetzt keine Führung.

Mitarbeitende sollen gehört werden. Ihre Perspektiven sollen einfließen. Umfragen, Workshops, Projektgruppen und Feedbackschleifen sind wichtige Instrumente. Gleichzeitig muss klar sein: Nicht jede Entscheidung kann kollektiv abgestimmt werden. Sonst entsteht Frust auf beiden Seiten.

Christoph Monschein brachte es auf den Punkt: Es ist ein Unterschied, ob man Meinungen einholt oder Entscheidungen delegiert. Gute Transformationskommunikation macht genau diese Unterscheidung transparent. Beteiligung heißt nicht, dass jede Idee umgesetzt wird. Aber es heißt, dass Menschen erleben, dass ihre Sichtweise zählt.

Besonders wohltuend war auch die Absage an gängige Generationenklischees. Auf die Frage, ob ältere Mitarbeitende grundsätzlich veränderungsmüder seien, widersprachen beide klar. Entscheidend sei weniger das Alter als das Mindset.

Menschen können mit 25 hoch skeptisch auf Neues reagieren und mit 60 in Veränderung aufblühen. Wer Transformation ernst nimmt, sollte deshalb weniger in Altersgruppen denken und mehr in Haltung, Lernbereitschaft und psychologischer Sicherheit.

Für HR ist das ein wichtiger Hinweis: Pauschalisierungen helfen nicht weiter. Wer Menschen in Veränderung begleiten will, muss individueller hinschauen.

Auch das aktuell viel diskutierte Thema Performance Culture kam im Talk zur Sprache. Die Perspektive beider Speaker:innen war klar: Leistung und Menschlichkeit sind kein Widerspruch. Im Gegenteil. Gute Kultur ist oft die Voraussetzung für nachhaltige Performance.

Denise Mach betonte, dass Mitarbeitende dann mehr leisten, wenn sie in einem Umfeld arbeiten, das Sinn, Motivation und Zugehörigkeit schafft. Leistung entsteht nicht allein durch Druck, sondern durch passende Rahmenbedingungen.

Christoph Monschein ergänzte die betriebswirtschaftliche Perspektive: Performance ist wichtig, aber sie hat in modernen Wissensjobs immer weniger mit reiner Anwesenheitszeit zu tun. Viel relevanter seien Klarheit, Feedback, gemeinsame Ziele und Anreizsysteme, die nachvollziehbar sind. Bei Edenred setzt man deshalb unter anderem auf Zielboni und Beteiligungsmodelle, die Unternehmenserfolg gemeinsam erlebbar machen.

Die eigentliche Erkenntnis dahinter: Performance Culture funktioniert nicht gegen Kultur, sondern nur mit ihr.

Der Future of Work Talk hat vor allem eines gezeigt: Transformation ist kein Projekt mit Enddatum. Sie ist zur neuen Konstante geworden. Umso wichtiger ist es, dass HR nicht nur Prozesse begleitet, sondern kulturelle Orientierung gibt.

Die zentralen Learnings lassen sich so zusammenfassen: Transformation braucht Kommunikation, bevor Gerüchte entstehen. Sie braucht Beteiligung, ohne Führung aus der Verantwortung zu entlassen. Sie braucht globale Richtung und lokale Übersetzung. Und sie braucht Geduld, weil Kultur sich nicht verordnen lässt.

Vor allem aber braucht sie den ehrlichen Blick auf die Menschen, die diese Veränderung tragen sollen. Denn Strategien können noch so klug sein – wenn Kultur nicht mitzieht, wird Transformation zur Dauerbaustelle.

Was aus dem Gespräch mit Denise Mach und Christoph Monschein hängen bleibt, ist eine Erkenntnis, die in vielen Unternehmen zwar bekannt ist, aber noch zu selten konsequent gelebt wird: Kultur ist kein „weicher Faktor“ am Rand der Transformation. Sie ist ihr Fundament.

Wer Veränderung gestalten will, muss daher früher zuhören, klarer kommunizieren, mutiger priorisieren und konsequenter den Menschen mitdenken. Genau dort liegt die strategische Rolle von HR.

Oder anders gesagt: Transformation wird nicht durch neue Prozesse gewonnen, sondern durch eine Kultur, die Menschen zutraut, in Neues hineinzuwachsen.