„Geht und fragt die Mäuse!“ Warum Wissen erst dann wertvoll wird, wenn wir den Umweg nicht abkürzen

„Versuchen Sie, die Fragen selbst liebzuhaben.“ — Rainer Maria Rilke, Briefe an einen jungen Dichter

Wir leben in der ersten Epoche der Menschheitsgeschichte, in der die Antwort da ist, bevor die Frage reif werden konnte. Was früher drei Tage Recherche bedeutete, dauert heute eine Eingabezeile. Darüber muss man nicht ernsthaft streiten – das ist ein Fortschritt.

Die interessantere Frage ist eine andere: Was passiert mit einer Organisation, in der niemand mehr lange genug nicht weiß?

Denn zwischen Nichtwissen und Wissen lag früher eine Strecke. Ein Umweg, ein Suchen, ein Irren. Und auf dieser Strecke veränderte sich nicht nur der Wissensstand – sondern der Wissende.

Genau dieses Dazwischen verschwindet gerade aus unseren Unternehmen. Und niemand vermisst es, weil sein Verschwinden exakt wie Effizienz aussieht.

Der Journalist und Autor Geseko von Lüpke erzählt in einem Impulsvortrag über das Lernen in der Natur eine Geschichte, die man nicht mehr los wird (von Lüpke 2015).

Der amerikanische Wildnisscout Tom Brown jr. verbrachte fünfzehn Jahre bei einem alten Apachen-Lehrmeister namens Stalking Wolf – und bekam in dieser gesamten Zeit keine einzige Frage beantwortet. Eines Tages gingen die drei durch den Wald, der Alte mit dem Blick am Boden, und sagte plötzlich, im Baum über ihnen sitze eine weiße Eule. Die Jungen schauten hoch: Da saß sie. Wie konnte er das wissen, ohne hinzusehen?

Die Antwort des Alten bestand aus fünf Worten: „Geht und fragt die Mäuse!“

Es folgten Wochen der Mäusebeobachtung, bis die beiden begriffen, wie sich Mäuse verhalten, wenn eine Eule in der Nähe ist. Warum die Eule weiß war, fanden sie nie heraus.

Diese Methode hat einen Namen: Coyote-Teaching. Der Coyote steht – wie bei uns der Fuchs – für List und Schlauheit aus dem Verborgenen. Der Mentor kennt die Antwort. Er gibt sie nicht. Nicht aus pädagogischer Grausamkeit, sondern weil die Antwort ohne den Weg dorthin wertlos gewesen wäre. Der Naturpädagoge Jon Young beschreibt das Ziel als das bewusste Knüpfen von Beziehungsfäden zur Welt – zu den Mäusen, zum Wind, zu den Vögeln. Wer die Antwort geschenkt bekommt, bekommt ein Faktum. Wer sie sich erarbeitet, bekommt eine Beziehung.

Genau hier setzt eine Denkrichtung an, die im Juni 2025 in Joching in der Wachau ein Manifest hervorgebracht hat. Zwölf internationale Forschende und Praktiker rund um Alexander Kaiser (Wirtschaftsuniversität Wien) und Markus Peschl (Universität Wien) haben dort zwölf Prinzipien eines Spiritual Knowledge Management formuliert (Kaiser et al. 2026).

Der Kern ist unbequem für jedes Unternehmen, das Wissen als Datenbank versteht: Wissen ist kein statisches Gut, das man speichert, überträgt und abruft. Es ist ein Prozess – ein Knowing. Und der entscheidende Satz des Manifests lautet sinngemäß: Es geht nicht um den Transfer von Inhalten, sondern um die Transformation dessen, der sie aufnimmt.

Kaiser und Martinez haben das schon zuvor auf eine Formel gebracht: Wissensmanagement der Zukunft ist der Lernprozess hin zur „future best version“ – zur künftig bestmöglichen Version eines Menschen und einer Organisation (Kaiser & Martinez 2023).

Übersetzt in den Unternehmensalltag heißt das: Wenn nach einer Wissensweitergabe niemand ein Stück anders ist als vorher, hat kein Wissensmanagement stattgefunden. Dann wurde eine Datei verschoben.

Das Manifest greift dafür zwei japanische Begriffe auf. Ba, von Ikujiro Nonaka geprägt, meint den geteilten Raum – physisch, sozial, gedanklich –, in dem Erfahrung geteilt und Vertrauen möglich wird (Nonaka & Konno 1998). Ma, aus der japanischen Ästhetik, meint das Gegenteil: den bedeutungsvollen Zwischenraum, die Pause, das Intervall, die produktive Leere (Pilgrim 1986).

Die Diagnose der Autorinnen und Autoren ist eindeutig: Unsere Organisationen sind gut in Ba und katastrophal in Ma. Wir bauen Kollaborationsplattformen, Innovationsräume und Townhalls – was Peschl und Fundneider „Enabling Spaces“ nennen (Peschl & Fundneider 2012) – und füllen gleichzeitig jede zeitliche Lücke mit Information, jede Stille mit einem nächsten Termin, jede offene Frage mit einem Prompt.

Ma ist aber genau das, was die Apachen dem jungen Tom Brown gegeben haben: Wochen zwischen Frage und Antwort.

Von Lüpke verweist auf die Hirnforschung, die dazu erstaunlich gut passt: Erfahrungen werden zu Verschaltungsstrukturen im Gehirn, und was uns wirklich prägt, ist nicht Faktenmenge, sondern das, was mit Begeisterung und ganzem Körper erlebt wurde. Begeisterung wirkt neurobiologisch wie Dünger. Wer die Lücke schließt, bevor jemand darin suchen konnte, spart Zeit – und verhindert genau das, was hängen bleibt.

Das elfte Prinzip des Joching-Manifests ist das persönlichste – und in einer Wirtschaftspublikation das mutigste: Caring. Nicht im Sinne von betreuen oder verwalten, sondern als Haltung, jemanden oder etwas um seiner selbst willen wichtig zu nehmen.

Die Autorinnen und Autoren argumentieren an dieser Stelle sehr direkt: Künstliche Intelligenz kann kognitive Prozesse simulieren und emotionale Reaktionen nachbilden. Sorgen kann sie sich nicht. Maschinen rechnen und simulieren – aber sie hoffen nicht, leiden nicht, lieben nicht. Caring wurzelt in unserer verkörperten Verletzlichkeit; gerade weil wir zerbrechlich sind, können wir Resonanz, Mitgefühl und Verantwortung überhaupt erleben (Kaiser et al. 2026).

Der alte Apache hat seine Antwort nicht zurückgehalten, weil er ein didaktisches Modell verfolgte. Er hat sie zurückgehalten, weil ihm der Junge etwas wert war.

Nehmen wir einen Familienbetrieb im Anlagenbau, rund sechzig Mitarbeitende. Der Werkstattleiter geht nach vierunddreißig Jahren in Pension. Die Geschäftsführung tut, was alle tun: Wissenssicherung. Interviews, Prozessdokumentation, KI-gestützte Aufbereitung. Ergebnis nach vier Monaten: ein sauberes Dokument mit knapp dreihundert Seiten. Vollständig, korrekt, durchsuchbar – und praktisch ungenutzt.

Der zweite Anlauf war billiger und unstrukturierter. Der Werkstattleiter nimmt zwei jüngere Kollegen ein halbes Jahr lang zu Kundenterminen und Reklamationsfällen mit. Ohne Protokollpflicht. Ohne Lernziel. Die einzige Regel: Er beantwortete keine Frage sofort, sondern fragte zurück, was die beiden selbst vermuteten – und warum.

Was danach da war, steht in keiner der dreihundert Seiten: das Gespür dafür, wann ein Kunde am Telefon eigentlich etwas anderes meint, als er sagt. Wann eine scheinbar harmlose Änderung im Nachhinein teuer wird. Wann man besser hinfährt, statt zu mailen.

Das Dokument enthielt sein Wissen. Die sechs Monate haben es weitergegeben.

Und genau hier liegt der unterschätzte Vorteil kleiner und mittlerer Unternehmen. Konzerne müssen Wissen skalierbar machen – also entpersonalisieren. KMUs können es sich leisten, Wissen an Menschen gebunden zu lassen und trotzdem zu teilen, weil die Wege kurz und die Beziehungen echt sind. Was im Großunternehmen ein Change-Programm bräuchte, ist im Familienbetrieb eine Entscheidung beim Mittagessen.

Wir werden nicht weniger KI einsetzen. Wir sollten es auch nicht. Aber wir sollten aufhören, Geschwindigkeit mit Lernen zu verwechseln.

Eine Antwort, die man bekommt, verändert das Wissen. Eine Antwort, die man sich erarbeitet, verändert den Wissenden.

Von Lüpke beschreibt das Lernen in der Natur als Rückbindung – an feinere Wahrnehmung, an die eigene Geschichte, an eine Welt, deren Teil wir sind und nicht bloß deren Betrachter. Das Joching-Manifest nennt dasselbe in der Sprache der Betriebswirtschaft: Transformation statt Transfer.

Die Frage ist also nicht, ob unsere Organisationen genug wissen. Sie wissen mehr als je zuvor. Die Frage ist, ob in ihnen noch jemand losgeht und die Mäuse fragt.

• Wann habe ich zuletzt eine Frage bewusst offen gelassen – und wie lange habe ich das ausgehalten, bevor ich sie in ein Suchfeld getippt habe?
• Wo in meinem Unternehmen ist Wissensmanagement in Wahrheit Dateiablage – vollständig, korrekt und von niemandem gelesen?
• Wer bei uns hat Erfahrung, die sich nicht dokumentieren lässt, weil sie an seiner Person hängt – und wie viele Monate haben wir noch Zugriff darauf?
• Wenn ich unsere Woche ansehe: Wo ist Ma? Wo ist die geschützte Lücke, in der etwas auftauchen darf, das niemand geplant hat?
• Beantworte ich als Führungskraft Fragen zu schnell – weil es effizient ist, oder weil es sich gut anfühlt, die Antwort zu haben?
• Was wäre die nächste Entscheidung, bei der ich meinem Team sage: „Ich weiß es. Findet es selbst heraus. Wir reden Freitag darüber.“?