Die #FOW Future of Work 2026 hat alle überrascht!

Auf vielfachen Wunsch führen wir hier die wichtigsten Take Aways von der #FOW im Mai 2026 in Loipersdorf nochmals genauer aus:

Das Wissens-Match werden wir Menschen gegen die KI nicht mehr hoch gewinnen. Also dreht es sich um die Frage, was machen wir anstelle dessen? Leider führt die 20%ige Effizienzsteigerung, die durch KI-Anwendungen möglich ist, oftmals zu selbstverschuldeter Ausbeutung. Wir nehmen uns diesen einen Tag in der Woche nicht frei. Wir investieren auch nicht in Weiterentwicklung. Wir beuten uns selbst aus, schade!

Und noch ein Effekt entsteht: KI nimmt uns Friktion, also Reibung, ab. Reibungswärme entsteht normalerweise, wenn der Ist-Zustand und der Soll-Zustand sich voneinander unterscheiden. Wenn wir dadurch etwas lernen, können wir darauf stolz sein. Auf diesen Stolz sollten wir nicht verzichten.

Obwohl die Investitionen in die KI-Technologie und Rechenzentrumsleistungen enorm hoch sind, ist der ROI ebenfalls sehr hoch. Die Investitionen rentieren sich in kürzester Zeit, weil die Produktionskosten radikal sinken.

Der Humanoid-Roboter im Lager von Amazon hat Vollkosten von USD 3,-- pro Stunde. Welcher Mensch kann da mithalten? Das stellt uns vor große Fragen: wie ist die Zukunft der Wirtschaft, wenn Produktionskosten radikal sinken?

Der Arbeitsmarkt wird ausgehöhlt. Wie verändert das die Daseinsberechtigung des Menschen? HR sollte darauf Antworten suchen. Wir müssen uns fragen: was soll jemand an der WU (oder in einer beliebigen Ausbildung) in der Zukunft lernen?

Bereiten die Organisations- und Personalentwicklung die Menschen auf diese digitale Zukunft ausreichend vor?

Arbeitslos? Wir erinnern uns an eine der wichtigsten sozialwissenschaftlichen Forschungen. Marie Jahoda und Paul Lazarsfeld (1933) haben anhand der „Arbeitslosen in Marienthal“ erforscht, was mit den Menschen passiert, wenn die gesamte Gegend arbeitslos wird. Anhand dieser Forschungsergebnisse wurden die drastischen Auswirkungen, fehlende Strukturen, aber vor allem fehlender Sinn und daraus folgende Resignation evident und sichtbar.

Wenn die Systeme wahrnehmen, verarbeiten, lernen, entscheiden, kommunizieren und interagieren, dann müssen wir uns fragen: was macht „Human Upgrade“ also eigentlich aus?

Immer wieder die „Sinn-Frage“: Im Business werden Werte, Ethik, Moral und Kultur wichtiger. Und ein guter Vorschlag wäre: "weniger denken, mehr empfinden".

Facit: Vielleicht gelingt es uns, dieser Sinnfrage einen neuen Spin zu geben und darin die Möglichkeiten für „Human Upgrade“ zu finden! Lösen wir uns von Bias und Vorurteilen, Begriffen und limitierenden Definitionen. Gehen wir neugierig und offen an neue Strategien heran. Mentale Strategien für einen praktischen Zugang zu mehr Bewusstsein und Emotion in Business. Sodass Sinn, Bestleistung und Begeisterung gemeinsam möglich werden.

Ein Panel von Praktikern aus verschiedenen Organisationen befasst sich mit der Frage, welche Rolle „New Work“ heute noch spielt. Freiheit, Demokratie, Flexibilität, Agilität, Potenzialentfaltung – welche Fragen aus diesem philosophischen Konzept der 1980er Jahre haben heute wirklich noch praktische Relevanz in den Organisationen?

Die einen halten es für ein Orchideen-Thema, das immer ein bisschen nach „Kuschelkurs“ riecht.

Andere Stimmen sehen die Verantwortung für New Work bei den Führungskräften. HR schafft den Rahmen, aber die Führungskräfte müssen das Konzept zum Leben bringen.

Der gemeinsame Tenor dieses Panels lautet: Führung leidet unter Orientierungsverlust. Was machen die Menschen eigentlich, wenn sie empowert werden?

Und eine der wichtigsten Fragen lautet: wie lernen Führungskräfte fühlen? Und was machen wir mit jenen Führungskräften, die im Widerstand sind?

70 % der Transformationsprojekte scheitern an der Implementierung. Wer nimmt die Menschen mit in den Change?

Wer hat Angst vom "Kuschelkurs"? Was bedeutet Sinnorientierung, Bewusstsein, Haltung und Emotion in Business? und wie unterscheidet sich das von Sozialromantik und Esoterik?

In einem modernen Weltbild scheint es doch nicht mehr nur um Kapitalismus zu gehen, sondern viel mehr um Sinn und Neugierde, damit Zielbilder entstehen, die uns die Zuversicht für die Veränderung geben.

Harmonie ist oftmals trügerisch. Und auch die Ausrichtung von Verhalten und Strategien an den Werten lässt viele Fragen offen.

In diesem Panel wird betont, wie wichtig es ist, dass Klarheit vor Harmonie geht.

Erst der Prozess der gemeinsamen Klärung ergibt die Möglichkeit, dass sich alle in diesem Wertekonzept wieder finden. Eine Schlüsselrolle kommt den Führungskräften zu. Mit ihrem Verhalten erwecken sie die Werte zu einer Unternehmenskultur, die den Begriff verdient.

Aus Studien wissen wir, dass Feedback kein gutes Führungsinstrument ist. Die Wirkung ist ambivalent. Besser geeignet sind häufigere, ehrliche persönliche Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Vorwärts-Schauen in Form von Feed Forward ergänzt das Feedback, bewertet wird das Potenzial.

Wenn wir durch KI einen Tag pro Woche gewinnen, können wir entscheiden, ob reines Performance-Management Sinn macht. Oder ob man nicht viel besser die Zeit re-investiert.

Performance wird als Lernreise verstanden, die auf 3 Komponenten aufbaut:

1. Business Outcome
2. Skills
3. Verhalten (das möchte ich hier in der Grafik mit „Haltung“ ergänzen)

Was brauchen wir dazu?

HR Agents nehmen eine aktive, menschenzentrierte Rolle ein. Sie coachen und stellen Bedingungen her für Führungskräfte-enabling. Ihre Rolle sollte es auch sein, ein Growth Framework zu entwickeln. Z.B.: „Fail Forward for Growth“.

Führungskräfte verstehen sich als „Career Coaches“, die ihre Führungsrolle spielerisch und sinn-zentriert gestalten. Ihre Aufgabe es ist, Potenzial zu bewerten. Stop rating - start growing! Führungskräfte setzen Anreize für Begeisterung, sie sind Bestärker und Befähiger, aber keine „Wohlfühl-Coaches“.

Dieses neue Modell der Performance-Betrachtung mutet wie ein Spagat in luftigen Höhen an: Die bisherige rückblickende Leistungsbeurteilung wird ergänzt mit der Bewertung von Skills, von denen wir heute noch nicht genau wissen, welche Skills der Zukunft wir brauchen. Und dazu kommt die wachstumsorientierte Bewertung von Bewusstsein und Haltung.

Facit: Eine solche ganzheitliche Betrachtung von zukunftsorientierter Kultur, in der persönliches Wachstum und Business Performance in Einklang gebracht werden, eröffnet gänzlich neue Möglichkeiten für Erfolg.
 

Die Diskussion in diesem Panel dreht sich um die Frage, wie sich ein Unternehmen in disruptiven Zeiten aufstellen muss, um die entsprechenden „Anti-Fragilität“ zu entwickeln.

Anhand der Metapher des Mountain-Bikes wird klar: den Lenker brauchen wir für die Agilität, der Stoßdämpfer sorgt für Resilienz. Und es braucht Fahrer:innen, die sich auf ihre natürlichen Stärken verlassen und einfach losfahren.

Oft wird übersehen, dass im Fall des Falles in vielen Organisationen eine „Feuerlöscher-Mentalität“ vorhanden ist. Diese Fähigkeiten und die Haltung, dass hohe Verlässlichkeit in Stresssituationen schon vorhanden ist, gilt es zu verinnerlichen und als Skills wahrzunehmen.

Dabei ist es wichtig, sich nicht an Begrifflichkeiten abzuarbeiten, sondern spielerische Freiräume zu schaffen und die Belegschaft in’s Tun zu bekommen.

In einer „Skill Based Organisation” fokussiert man einerseits darauf, Job Descriptions zu vereinfachen. Andererseits wird die Komponente der Wettbewerbsfähigkeit besonders betrachtet. Der Fokus liegt auf der Planung von zukünftigen Skills. Man muss agil und permanent drauf schauen, dass eine flexible Zielorientierung in die Planung einfließt.

Zukunfts-Skills werden nicht von oben herab definiert, sondern das individuelle Lernen wir durch Bewusstmachen völlig neu erlebt.

Mach dir das Problem bewusst – und frage dich: was machst du morgen völlig anders?

Anhand des 3-Box-Solution-Prozesses wird die Veränderung machbar:

1. Manage Presence
2. Selectively forget the past
3. Find new ideas

HR hat dabei die wichtige Rolle als strategische Kraft:

1. Painpoints finden
2. Die Kritiker:innen auf die Reise mitnehmen
3. Facilitator sein = Lösungen gemeinsam mit dem Business finden, nichts „drüberstülpen“
4. Start with WHY
5. Implement design thinking
6. Look for quick wins.